Errore nella selezione: attendere o agire?

L’incontro avvenuto qualche giorno fa con il direttore Hr di un noto gruppo multinazionale italiano è stato incentrato su un tema spesso ricorrente nelle grandi organizzazioni. Qualche anno fa il ceo, per dare organicità allo sviluppo dei loro marchi a livello internazionale e contrastare la forte autonomia sino ad allora avuta dai vari Paesi, ha deciso di creare una direzione marketing corporate. La persona scelta per questo ruolo si è però in breve tempo rivelata inadatta a ricoprire la posizione per una molteplicità di aspetti professionali e manageriali. Questo ha comportato una serie di tensioni sia all’interno del team sia tra la funzione e il resto del gruppo, ostacolando di fatto i processi che dovrebbe contribuire a migliorare. Ciononostante l’azienda non ha sinora preso nessuna iniziativa, lasciando il manager al suo posto e attendendo gli eventi nella speranza che le cose migliorino. Eventualità che, naturalmente, “le cose” si guardano bene dal far accadere, tendendo piuttosto a peggiorare in modo esponenziale.
Avendo vissuto all’interno dell’azienda molte di queste situazioni, di fronte al quesito sulla decisione più opportuna da prendere, mi sento sicuramente propenso a raccomandare un’immediata sostituzione della persona con una più adeguata al ruolo. Possibilmente gestendo in modo confi denziale la ricerca del suo sostituto e comunicando in modo uffi ciale all’azienda la sua uscita contestualmente all’ingresso del nuovo titolare, cosi da evitare situazioni di instabilità dovute a vuoti di potere e dare immediatamente inizio a una nuova prospettiva (naturalmente gestendo in modo parallelo il rapporto con il titolare attuale in modo trasparente e corretto, così da non ledere la sua dignità e la sua immagine).
Per quanto si possano comprendere le ragioni che portano ad attendere o non agire, l’esperienza dimostra come, quando l’inserimento di un executive si sia rivelato evidentemente sbagliato, il rimandare il problema signifi chi quasi sempre peggiorare le cose, agendo quando ormai il problema è degenerato e ha creato danni elevati sia al business sia all’organizzazione. Esattamente come quando si sottovalutano i sintomi di malfunzionamento di un organo vitale del proprio corpo, anche per le organizzazioni valgono gli stessi principi e le stesse implicazioni. Per quanto mi riguarda, rimango continuamente stupito di come spesso le aziende, e in modo particolare le persone che le guidano, siano eccessivamente indulgenti nei confronti delle proprie decisioni errate, molto più di quanto non facciano rispetto a quelle prese dai propri collaboratori.
Sotto il profi lo psicologico è comprensibile questa resistenza, sostanzialmente alimentata da una serie di paure (di venire giudicati negativamente dagli azionisti, di dover affrontare i tempi e i costi di un nuovo cambiamento, di prendere una decisione drastica quando magari la situazione potrebbe migliorare).
Ma anche su questo punto l’esperienza tende a dimostrare il contrario, vale a dire che quando un executive ha il coraggio di riconoscere un proprio errore indicando contestualmente la sua soluzione, la stima e la credibilità nei suoi confronti ne risultano di solito accresciute. Certamente molto più che nei confronti di chi si ostina ad attuare la tattica dello struzzo, fi ngendo di non vedere un problema ormai conclamato.
In tal senso appaiono profetiche le parole di Confucio - che certo di marketing non ne sapeva granché - quando diceva che «chi ha commesso un errore e non vi pone rimedio, ne ha appena commesso un altro».