Il mito (vacillante) delle organizzazioni piatte

È sempre più frequente assistere al diffondersi di organizzazioni in cui al ceo riportano direttamente una molteplicità di funzioni. Dalla produzione agli acquisti, dalle vendite al marketing, dalla logistica ai sistemi informativi, senza dimenticare immancabili funzioni “di staff” quali Hr, amministrazione, controllo di gestione e ricerca e sviluppo, spesso gli organigrammi dei grandi gruppi assomigliano a immensi pettini o rastrelli che è difficile anche graficamente racchiudere in un solo foglio, con decine di caselle che riportano al numero uno.
La genesi di questi modelli organizzativi, almeno nella loro versione moderna, risale ai momenti di crisi vissuti in anni recenti dal nostro sistema economico, in cui le aziende hanno perseguito una riduzione dei costi e uno snellimento dei processi decisionali, arrivando spesso a “eliminare” un livello dell’organizzazione. Basta con le direzioni commerciali, industriali, i cfo o le grandi business unit, facendone riportare le funzioni sottostanti al grande capo. Questo ha indubbiamente alcuni aspetti positivi, soprattutto nel breve periodo. Innanzitutto, i costi della struttura si alleggeriscono, con l’uscita di manager dalle retribuzioni “pesanti” quanto le posizioni precedentemente ricoperte. In secondo luogo, l’eliminazione di un livello comporta spesso la rimozione di importanti centri di potere, che appesantiscono i processi decisionali e possono dare vita a estenuanti “guerre di posizione” che impegnano risorse su un fronte interno. Infine non va sottovalutato l’aspetto motivazionale di chi ricopre posizioni di seconda linea, che vengono improvvisamente nobilitate attraverso il riporto al vertice dell’azienda, vivendo così un inatteso momento di gloria.
Presto però queste organizzazioni mostrano anche i loro lati meno positivi, non pochi né di poca importanza. L’autonomia limitata delle singole funzioni, unitamente alla caratura spesso non eccelsa di chi le ricopre fa sì che tutti i processi decisionali convergano verso il vertice dell’azienda. Tutto, infatti, è stabilito dal capo. Dalle scelte strategiche a molte piccole decisioni operative, ogni cosa transita dalla sua scrivania con l’inevitabile conseguenza di generare tempi interminabili di attesa.Le riunioni di board, poi, si trasformano in happening fiume in cui decine di persone trascorrono intere giornate in discussioni che per larga parte non li riguardano.
Diventa inoltre molto meno chiaro quale step ulteriore un singolo manager potrebbe percorrere, stante la distanza ragguardevole tra il ceo e i suoi riporti, che fa sì che un suo eventuale sostituto vada spesso cercato all’esterno.Infine, l’insieme di tutti questi fattori spinge sempre di più il numero uno verso tratti autoritari, chiamato com’è a prendere continuamente molteplici decisioni, avendo quasi sempre tempo e informazioni scarsi a disposizione, con effetto frustrante nei confronti dei suoi riporti diretti.
Perciò appare consigliabile ricorrere a simili modelli per periodi limitati, in cui magari l’azienda deve fare fronte a emergenze o grandi cambiamenti, in cui è necessario operare con una struttura corta e processi molto allineati, per poi progressivamente ricreare entità intermedie che assicurino una certa autonomia e continuità alle singole aree aziendali nella gestione ordinaria e quotidiana.