L’opportunità imprese familiari

«Sto valutando un’offerta molto interessante da parte di un imprenditore italiano che mi ha chiesto di assumere la direzione generale della sua azienda, in cui lui rimarrebbe nel ruolo di presidente. Quali suggerimenti mi puoi dare?»

Nell’ascoltare l’altro giorno queste parole rivoltemi da un amico davanti a un caffé, ho realizzato quante volte in questi anni mi sono trovato di fronte a un tema simile. E di come, soprattutto, abbia potuto osservare da vicino molte di queste avventure nel loro svolgersi, così da trarne qualche considerazione che vale la pena condividere in questa sede. L’Italia, si sa, non è solo patria di santi, poeti e navigatori ma anche (oggi sopratutto) di imprenditori. Le statistiche pubblicate di recente in occasione del G8 mostrano come in nessun altro Paese industrializzato ci siano tante attività imprenditoriali. All’interno di questo universo, non volendo considerare la galassia delle imprese individuali e dei pochi gruppi privati di dimensione multinazionale, rimane un nucleo considerevole di realtà di matrice imprenditoriale (con un fatturato compreso tra 30 e 150 milioni di euro) che molto spesso prendono la decisione di inserire manager esterni per far fronte sostanzialmente a due tipologie di sfide: far fare all’azienda un salto dimensionale attraverso l’innesto di competenze inesistenti al suo interno e garantire all’impresa continuità gestionale nei casi ove questa non possa essere assicurata dalle linee di successione della proprietà. Certamente queste situazioni rappresentano occasioni potenzialmente molto allettanti per un manager che abbia voglia di cimentarsi con una gestione dell’azienda a 360°; ma se è indubbio che questi innesti avvengono sempre accompagnati dalle migliori intenzioni di questo mondo è però evidente come in molti casi queste operazioni siano destinate a tramutarsi in insuccessi e separazioni spesso laceranti. Ecco dunque qualche suggerimento:
1 - Definizione del ruolo e ambito di autonomia. Un manager deve essere valutato in base ai risultati che genera ma deve essere lasciato libero di perseguirli nell’ambito della strategia e dei budget condivisi con la proprietà senza dover negoziare ogni volta;
2 - Legittimazione da parte dell’imprenditore. In un’azienda in cui tutto ruota intorno a una persona (spesso il fondatore), il livello di supporto che il manager riceve da questi è essenziale. Si può manifestare in molti modi, formali ma sopratutto impliciti, attraverso la semantica propria di ogni cultura aziendale. Fondamentale anche il rispetto della struttura organizzativa da parte della proprietà, che in molti casi continua invece a dialogare con persone “fidate” riportanti al manager bypassandolo e, di fatto, delegittimandolo implicitamente;
3 - Indicazione degli obiettivi del mandato, che devono essere periodicamente rivisti e ridefiniti in modo esplicito. Niente di peggio che iniziare senza aver concordato obiettivi di medio termine riguardanti tanto il business quanto l’assetto organizzativo;
4 - Fit culturale. Il manager deve saper velocemente riconoscere i valori e la cultura organizzativa dell’azienda (spesso derivanti proprio dalla persona dell’imprenditore o del territorio in cui l’azienda opera) e sapersi integrare in modo naturale con essi;
5 - Fiducia. È essenziale che sia reciproca, e va costruita nel tempo attraverso un dialogo quotidiano con l’imprenditore che deve imparare a fidarsi di colui a cui sta affidando l’opera della sua vita o quella tramandatagli dalla propria famiglia;
6 - Flessibilità. Chi proviene da contesti internazionali con processi strutturati deve sapersi adattare a modalità operative e decisionali meno rigorose e talvolta imprevedibili o naif;
7 - Understatement. Non rubare mai la scena all’imprenditore. Lasciare che sia questi a riconoscere i meriti e non cercare particolare visibilità all’interno o all’esterno, pena il suscitare gelosie che minano in modo irreversibile il rapporto.