Quando serve un executive assessment

«La mia azienda sta per essere acquisita da un fondo che già possiede un’altra realtà che opera nel nostro stesso settore. Ci è stato comunicato che tutto il management sarà coinvolto in un processo di assessment condotto da parte di una società specializzata. Volevo sapere se si tratta di una prassi comune e avere qualche delucidazione in proposito».

Il tema sollevato l’altro giorno nel corso di un colloquio pone l’accento su un tema, l’executive assessment, sempre più ricorrente nell’ambito delle dinamiche organizzative. Si tratta, per chi ancora non ne abbia avuto esperienza, di una metodologia per valutare in modo articolato e obiettivo un manager in relazione ad almeno tre dimensioni: l’idoneità a ricoprire un determinato ruolo o posizione, il potenziale evolutivo nel tempo e il livello di corrispondenza con una determinata cultura organizzativa. Questo strumento, che rappresenta un importante investimento da parte della società e che solitamente viene effettuato da imprese specializzate esterne, si rivela efficace in ogni momento di discontinuità aziendale, in tutte quelle situazioni in cui l’azienda deve operare un cambio significativo nella propria strategia o nella propria organizzazione. In questa prospettiva, per esempio, rientrano situazioni quali fusioni, acquisizioni o buyout, riposizionamento strategico o cambiamento del modello di business, piani per l’ingresso in nuovi settori di attività, mercati o canali distributivi, cambiamenti nel board o nel top management. Un processo di assessment si svolge attraverso una molteplicità di strumenti integrati tra di loro, tra cui i più comuni sono le interviste individuali, spesso condotte secondo la metodologia della behavioral interview (che scendono a un livello di profondità di analisi
molto superiore a quello di un normale colloquio di selezione), i test psicometrici che analizzano sia aree di capacità individuali (logiche, cognitive, verbali, numeriche, ecc) sia tratti attitudinali o inerenti allo stile di leadership, gli esercizi di gruppo, i giochi di ruolo (simulazioni, in-basket, ecc), le referenze a 360 gradi (da capi, colleghi e collaboratori) interne ed esterne all’azienda, e gli strumenti di diagnostica culturale per analizzare la corrispondenza tra una persona e un determinato contesto organizzativo.
Va qui precisato come alcuni degli strumenti citati richiedano necessariamente la soministrazione da parte di uno psicologo o di un professionista iscritto a un albo di categoria, mentre la maggior parte di essi possono essere erogati senza particolari limitazioni. Un processo di assessment genera normalmente due tipologie di output, il report di team, in cui vengono espresse valutazioni circa l’insieme del management e i report individuali, in cui vengono espresse valutazioni specifiche ed approfondite su ogni persona. Al termine di un processo di executive assessment ben fatto, un’azienda ha dunque un’incredibile base di informazioni su cui sviluppare in modo solido una serie di processi di rilevanza strategica, quali ad esempio il disegno della nuova
struttura organizzativa, il disegno dei piani di successione e la definizione di percorsi di sviluppo individuale e piani di retention per le risorse chiave. Naturalmente un simile processo integra, e non certo sostituisce, la conoscenza diretta delle proprie risorse da parte dell’azienda, in modo particolare da parte della direzione Hr e del top management. Un executive assessment fornisce però una lettura certamente più obiettiva, articolata e distaccata che conferisce alla visione su ogni singola persona e il management nel suo insieme un formidabile livello di completezza e profondità.