Tutti i rischi di uno step-back

«Sei mesi fa ho risolto il contratto con la mia ultima azienda di cui ero amministratore delegato per l’Italia, riportando al vp della regione Emea. Oggi sto valutando alcune offerte tra cui una molto interessante per assumere una direzione generale, riportando però ad un a.d. Come valuta l’eventualità di questo passaggio? Che consigli mi può dare in merito?»

Un quesito decisamente ricorrente in molte conversazioni, quello affrontato l’altro giorno durante un colloquio di mentoring, e dunque meritevole di essere riportato in questo spazio. Al di là degli aspetti specifici di quella conversazione, quello di fare un “passo indietro” è infatti un tema centrale in uno scenario in cui la discontinuità nelle carriere sta diventando un elemento strutturale e la capacità di “rimettersi in gioco” un elemento da tutti indicato come requisito indispensabile per un executive moderno.
A questo proposito credo ci siano tre fattori da considerare. Il primo è stimare la lettura che il mercato potrebbe dare della scelta fatta. Si tratta della valutazione più semplice da fare perché molto spesso legata a parametri oggettivi, in cui possono essere molti gli elementi su cui fondare un cambiamento riconosciuto come accettabile, quali per esempio il prestigio dell’azienda, le dimensioni gestite, le sfide insite nel progetto, ecc. A questo va aggiunto un elemento di tipo prospettico che spesso si associa a un progetto, vale a dire la possibilità (implicita o dichiarata) di fare in poco tempo un passo ulteriore rispetto alla posizione d’ingresso.
Il secondo elemento è invece di natura personale, e ruota largamente intorno al ruolo ricoperto. Gli antichi romani, che in fatto di carriere all’interno di organizzazioni complesse se ne intendevano, non avevano dubbi nell’affermare che era meglio essere i primi in Gallia che i secondi a Roma. E avevano decisamente ragione. Se infatti non costituisce di norma un problema insormontabile il dover rinunciare a milioni di fatturato o a decine (se non centinaia) di persone da gestire, molto diverso è il dover rivedere il proprio ruolo all’interno delle dinamiche organizzative e relazionali che caratterizzano quel microcosmo che è ogni azienda, piccola o grande che sia, e il suo sistema di relazioni con enti esterni quali stakeholder, clienti, competitor, stampa, associazioni di settore, ecc. Questo fattore trova la sua massima enfatizzazione quando si parla di qualcuno che abbia ricoperto posizioni dotate di una responsabilità a 360° su un’azienda o su una divisione/funzione, esercitate con un livello molto ampio di autonomia operativa. In tutti questi casi infatti l’esperienza dimostra quanto sia difficile, talvolta addirittura impossibile, ritornare a esercitare un ruolo di livello inferiore, ancor di più se magari riportante direttamente a quello che si era ricoperto nel passato recente. Il terzo fattore è rappresentato dal contesto culturale, soprattutto dal livello di professionalità insito nella nuova azienda. Ho spesso constatato infatti quanto sia un motivo di grande sofferenza, per chi abbia operato per anni in contesti improntati all’eccellenza, l’approdo in realtà che per cultura e tipologia di risorse abbiano un’impronta meno rigorosa e professionale e più legata all’estemporaneità delle situazioni o alla personalità di chi le guida.
Detto tutto ciò, va comunque ricordato come non sia affatto facile gestire spinte contrapposte quali il desiderio o il bisogno di tornare ad avere un ruolo operativo (con tutte le implicazioni psicologiche, sociali ed economiche che ne derivano) e il timore di fare una scelta sbagliata, pregiudicando magari il prosieguo della propria carriera. Per questo motivo ogni situazione costituisce un caso a sé e deve essere affrontata con grande attenzione.