Quello che ho imparato dal Dieselgate

Ora che, se Dio vuole, si è un po’ ridimensionato il frastuono del Dieselgate – seppur si susseguano ancora strascichi di notizie che ne amplificano gli effetti a questo o a quel marchio o modello della galassia Volkswagen – sorge spontanea una riflessione su come tutto questo sia potuto accadere nell’era dei regolamenti etici e dei programmi di sostenibilità ambientale che ormai quasi tutte le aziende sono costrette a darsi per convinzione o convenienza che sia. Il tutto condito, e aggravato, dalla supremazia che la Germania (e le sue produzioni) si erano assunte e conquistate sotto il profilo dell’affidabilità industriale. Cosa che accresce la portata dell’inganno perpetrato ai danni di milioni di clienti Vw e alla stessa comunità che li circonda, ingigantendone e dilatandone gli effetti a dismisura.
È l’eterna condanna dei primi della classe… Personalmente, oltre alla stizza perché la mia auto rientra tra i modelli coinvolti, da manager e imprenditore al momento credo di essermi portato a casa da questa vicenda almeno tre insegnamenti.

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Quando un Paese, o un’azienda, con i conti in rosso e il morale a terra sa coagulare il meglio delle sue capacità su un obiettivo, riesce nell’impossibile

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Il primo è che ormai non ci si può più nascondere dietro a un marchio: è insana quella dirigenza che non è consapevole del fatto che non può vivere di rendita perché ormai, non tanto e non solo i controllori istituzionali come è successo nel caso di Vw, ma ogni consumatore insoddisfatto rappresenta una mina vagante pronta in ogni istante a detonare sui social media e a fare strage di ogni vero o presunto prestigio capitalizzato in decenni. Così come è da ricovero quel management che pretenda di perpetuare in migliaia piuttosto che in milioni di esemplari una truffa ai consumatori e speri, come nulla fosse, di farla franca.
Il secondo è che i numeri, di fatturato come di utili, non possono ormai più essere considerati assoluti ma relativi. Nel senso di relativamente al come i risultati aziendali vengono raggiunti. E così dicendo non mi riferisco certo a “prodezze” più o meno innocue di ingegneria contabile, quanto al fatto che i manager devono sentirsi in obbligo di fare bene non solo per il presente ma anche (e forse soprattutto) per il futuro dell’azienda che sono chiamati a gestire. E per questo occorre che si sentano investiti di un senso di responsabilità ben superiore a quello dimostrato dall’ignavo Martin Winterkorn, ex Ceo dell’azienda di Wolfsburg, che in barba ai danni creati sotto la sua gestione, ha intascato una buonuscita di 60 milioni di euro, essendosi giustificato dicendo di non sapere nulla su quanto stava accadendo. Il che – a mio modesto avviso – sarebbe (per un manager di quel livello) di gran lunga un’aggravante anziché una scusante.
Il terzo insegnamento è più di scenario, e riguarda la curiosa congiuntura astrale (?) che fa sì che mentre sulla Germania sbiadisce quell’aurea patina teutonica che la contraddistingue da oltre mezzo secolo, l’immagine dell’Italia si liberi un po’ della coltre di inaffidabilità sotto le luci dell’Expo appena conclusosi. A dimostrazione del fatto che quando un Paese, o un’azienda, con i conti in rosso e il morale a terra sa coagulare il meglio delle sue capacità su un obiettivo riesce nell’impossibile, al pari di quanto non riesca invece più a un Paese, o un’azienda, drogato da una supremazia tecnologica e/o commerciale che gli impedisce di stare in contatto con la realtà.
A suggello del tutto, mi vengono in mente due pensieri di un certo Henry Ford, un signore d’altri tempi che di auto se ne intendeva, il quale sosteneva che «Qualità significa far le cose bene quando nessuno ti sta guardando» e che «Le due cose più importanti non compaiono nel bilancio di un’impresa: la sua reputazione e i suoi uomini». Se fossi nei panni del nuovo Ceo di Vw le farei scolpire a lettere cubitali sui cancelli di Wolfsburg.

L'editoriale

Il punto di vista del direttore di Business People, Vito Sinopoli

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