La famiglia prima di tutto

Matteo Zoppas

Matteo Zoppas

Intervista a Matteo Zoppas. Il presidente dei Giovani industriali di Confindustria Venezia e consigliere delegato di Acqua San Benedetto ripercorre le tappe di una carriera che non è stata sempre semplice. Nel frattempo studia da manager e imprenditore creando relazioni e opportunità di business nell’associazione di viale dell’Astronomia. «Che», sostiene, «ha bisogno di un rinnovamento»

Non è facile essere figli di imprenditore, specialmente se l’imprenditore si chia­ma Gianfranco Zoppas. Dopotutto, «Zoppas li fa, e nessuno li distrugge », re­citava il claim delle pubblicità degli elettrodomestici. Matteo Zoppas lo sa bene. E anche oggi che a 37 anni ricopre il ruolo di presidente dei Giovani di Confindustria di Venezia e siede nel consiglio di amministrazione di Acqua San Benedetto (gioiello della dinastia imprenditoriale veneta da quasi 900 milioni di euro di fatturato, il cui presidente è il fratello di Gianfranco, Enri­co), il giovane Zoppas non può fare a meno di continuare a riconoscere un de­bito di gratitudine nei confronti delle persone che l’hanno formato, «anche, quando serviva, cazziandomi». La sua sfida professionale, sia in ambito azien­dale sia in ambito associativo, è legata alla capacità di assorbire e trasferire competenze, passando dagli aspetti tecnici, di cui si è quasi sempre occupato in ufficio (e in stabilimento, in Italia e all’estero), a quelli relazionali, che sta approfondendo nel corso del suo mandato nella Federazione degli industriali. «Confindustria? Ha bisogno di ripensare la propria missione se vuole che i suoi associati continuino a sostenerla». Ma il focus di Matteo Zoppas rimane sempre sulla famiglia e sul ruolo che si ritaglierà all’interno del Gruppo.

Matteo Zoppas
IN ASCESA. Matteo Zoppas, classe 1974, laurea in Economia alla Bocconi di Milano, è presidente dei giovani imprenditori di Confindustria Venezia e consigliere delegato del gruppo Acqua minerale San Benedetto. Entra nella società dello zio Enrico Zoppas nel 2010, dopo essersi occupato di questioni tecnico-produttive nell’azienda di famiglia e dopo un’esperienza da analista in Mediobanca. Matteo rappresenta la terza generazione degli Zoppas, dinastia industriale che ha origine quando Ferdinando fonda a Conegliano (Tv) un’officina meccanica nel 1926. Dopo il boom degli anni ‘60, la Zoppas viene rilevata nel 1970 da Zanussi, che a sua volta, nel decennio successivo, verrà acquisita da Electrolux.


Ha sempre saputo che il suo percorso professionale si sarebbe snodato attraverso le attività di famiglia?
Sì, certo. Anche se dopo la laurea in Economia alla Bocconi di Mila­no sono entrato nel 2002 in Mediobanca come analista. E, consideran­do che durante gli anni dell’università avevo fatto qualche esperienza come stagista in un paio di multinazionali, l’ingresso in Mediobanca fu un modo dirompente di entrare nel mondo del lavoro. Ricordo giorna­te piene, orari a volte impossibili, proibitivi. In realtà tutto quel che ve­niva richiesto erano serietà, rigore e dedizione. Sono valori che ho sem­pre condiviso, e per me non fu un grande problema. Anzi, quando ci sono degli obiettivi da raggiungere, sono un gran lavoratore e non c’è san­to che tenga: vado a testa bassa. È sempre stato così, anche ai tempi del­l’università. Ricordo perfettamente una conversazione con mio padre in macchina, durante la quale gli dissi che se mi cazziava, superavo gli esa­mi più in fretta e meglio. Lui quella richiesta l’ha presa alla lettera e con­tinua a farlo...

Subito dopo Mediobanca, però, è tornato in Zoppas…
Dopo circa un anno avevo trovato un altro lavoro, e lo dissi a mio padre. Gli chiesi se preferiva che accettassi quell’incarico o che tornassi a casa. E lui mi disse che mi voleva in azienda. Così tornai a casa. E lui lì mi fece trovare un biglietto d’aereo di sola andata per il Messico. Mi mandava a fare sei mesi di apprendistato in uno stabilimento che produceva compo­nenti per elettrodomestici. Per me è stata un’esperienza importante, ho avuto lì i primi contatti con il management. La grossa difficoltà che vi­viamo noi figli di imprenditori è quella di riuscire a relazionarci in modo giusto con la dirigenza . È un rapporto complicato, delicato, a volte servo­no degli strattoni. Quando si arriva e si prova a dare qualche suggerimento, spesso all’inizio ti guardano male. E riuscire a conquistarsi il riconosci­mento della competenza e dell’autorevolezza non sempre è scontato. Ma quei sei mesi sono culminati in un bellissimo lavoro che abbiamo portato avanti insieme: sono riuscito a dare il mio contributo e a mettere in moto un processo di miglioramento dell’intera unità produttiva.

Lei com’è riuscito a superare certe diffidenze?
Guardi, potremmo fare un’intera intervista tutta incentrata su questo, ma è un argomento delicato. Le basti sapere che siamo riusciti a trovare un allineamento solo poco prima del mio rientro in Italia. Ma è stato suffi­ciente per cominciare a lavorare bene, e a ottenere buoni risultati.

E dopo i sei mesi in Messico?
Sono tornato in Italia, a seguire la produzione di elementi riscaldanti per piccoli elettrodomestici. Quando svolgi un lavoro simile, anche se coor­dini tutto, la figura matriciale dell’organigramma di fatto ti permette di occuparti solo di una piccola parte del processo. Ma ero spesso in trasfer­ta, visto che avevamo produzioni delocalizzate in Cina. Ho visto così moltissime realtà industriali. E riuscire a cogliere la differenza tra gli ap­procci produttivi nei diversi mercati si è rivelato illuminante. Un errore che si commette spesso quando si aprono impianti all’estero è quello di replicare il modello di produzione italiano. Quindi, si portano i macchi­nari là dove servono senza rendersi conto che la manutenzione col tem­po viene a costare molto più di quello che si spenderebbe attraverso una lavorazione manuale, e i conti non tornano mai.

Avendo osservato le differenze tecniche e culturali che passano dal no­stro Paese a quelli emergenti, che idea si è fatto del fenomeno della de­localizzazione? Cosa ci dobbiamo aspettare per il futuro?
Naturalmente ci sono molti fattori in gioco. Una volta si faceva un sem­plice calcolo sul ritorno dell’investimento e, se conveniva, si apriva uno stabilimento all’estero. Soprattutto se un concorrente riusciva a vendere a un prezzo più basso, non c’era alternativa. Quando andavo in Cina die­ci anni fa c’erano operai che dopo un turno di 12 ore si spostavano nel­le stanze dormitorio, otto letti in cinque metri quadrati, e dopo il perio­do di riposo cedevano quegli stessi letti ai colleghi. Il costo della mano­dopera era molto basso: qualcosa come meno di un euro all’ora. A queste condizioni, il costo del trasporto dei prodotti fino in Italia veniva com­pletamente compensato. Ma ora, sempre più velocemente, anche in Pae­si come la Cina il costo del lavoro sta aumentando. Non solo per i sala­ri in crescita, ma anche per le norme sulla sicurezza, che giustamente di­ventano più stringenti. Senza contare che sono diventati bravi pure a fare prodotti di qualità, che rispettano gli standard europei. Dunque se mi si chiede se in futuro avrà ancora senso per le imprese tricolori delocalizza­re, le posso dire che noi, pur avendo il blasone del made in Italy, scontia­mo ogni giorno di più il rallentamento nella capacità di innovare. I Paesi emergenti sono veloci: un tempo si limitavano a copiarci, oggi fanno in­novazione in maniera più rapida di noi. Se questi trend cresceranno, fi­nirà che gli altri mercati ci raggiungeranno, per poi sorpassarci. E viste le nuove generazioni che ci sono oggi nelle scuole, temo che questo sorpas­so sarà inevitabile…

Matteo Zoppas con lo zio Enrico, presidente del gruppo Acqua minerale San Benedetto, e il cugino Tullio Versace, consigliere delegato della società e direttore Acquisti. In azienda Zoppas è direttore Co-packaging e caps unit

Torniamo a lei. Nel 2006 entra in San Benedetto, insieme con suo cu­gino Tullio Versace. È l’ingresso della terza generazione degli Zoppas nella azienda italiana che compete con Coca-Cola. È stato traumatico cambiare così radicalmente settore?
Dopo essermi affrancato dalla “tutela” di mio padre, non mi è dispiaciuto passare da un controllo day by day a un assetto in cui riesco a essere più au­tonomo e indipendente. In realtà lavorare al fianco di mio zio Enrico, che è un’altra figura fondamentale per la mia formazione, ha significato rifare la gavetta: ho lasciato il mondo dei conti economici, e orientandomi ver­so la parte tecnico-produttiva, mettendo in piedi una squadra per lavorare su sacche di miglioramento interessanti. Devo tantissimo a Pierluigi To­sato , l’amministratore delegato del Gruppo, molto bravo soprattutto nella razionalizzazione delle risorse e nella gestione tecnico-produttiva.

Adesso lei è anche presidente di Confindustria Giovani a Venezia. Per quale motivo ha intrapreso questa strada? Si è candidato lei o le è sta­to proposto?
In realtà mi è stato chiesto da altre persone. Io facevo già parte del diret­tivo, ma non partecipavo assiduamente. E qualcuno, quando ho accet­tato, mi ha domandato: ma che lo fai a fare, a cosa ti serve? E invece mi sta servendo molto. Sto imparando a fare networking, prima di tutto, sia sul piano imprenditoriale che su quello politico. Ma specialmente mi sto rendendo conto sempre più che avere a che fare con gli imprenditori e in­dirizzarli verso un progetto di cui sei promotore, ha implicazioni completamente diverse rispetto a quando si lavora con i dipendenti. Bisogna es­sere in grado di far collaborare persone che non lo fanno perché sono pa­gate. Gli obiettivi si raggiungono solo se riesci a convincere gli altri che quello che si sta realizzando ha una senso. E se diventi capace di con­vogliare in azienda questa esperienza, scopri che anche i collaboratori riescono a lavorare molto meglio se c’è la condivisione degli obiettivi.

Quello della rappresentatività è un tema caldo in Confindustria. Ci sono imprenditori che si stanno polemicamente allontanando dall’associazione, senza contare la plateale defezione di Fiat. All’interno c’è preoccupazione rispetto al fatto che si sta perdendo terreno su questo fronte?
Partiamo dal ruolo di Confindustria: l’associazione è nata perché in passato qualcuno ha avuto bisogno di ottenere qualcosa mettendo insieme le forze. Ovvero c’erano problematiche e contenuti ben identificati, e si era capito che affrontarli insieme era meglio per tutti. Oggi questo approccio, evidentemente, è cambiato, per diversi fattori. Prima di tutto c’è la crisi. E per qualcuno, specialmente i più piccoli, anche solo pagare le quote associative è diventato un problema. E poi non ce la fanno a stare dietro alle attività proposte. Quando tutto andava bene, le imprese potevano permettersi di avviare o seguire attività di contorno, che non rappresentavano in altre parole il loro core business. Oggi qualcuno si ritrae da Confindustria perché preferisce dedicarsi interamente al lavoro interno.

Ma in un momento come questo, non bisogna rafforzare ancora di più la cooperazione?
Certo, e Confindustria deve rimettersi in gioco, ripensarsi, dirottare le proprie energie, riformulando i servizi che forniva prima della crisi, e passando a nuove strategie adatte al contesto in cui viviamo adesso. Parliamo di agevolazioni, networking, creazione di occasioni di business, rapporti con le banche e accesso credito. E non dimentichiamo le start up.

Lei come si spende in questo senso? Come si agevolano le start up?
Insieme a Confindustria Veneto stiamo cercando di avvicinare domanda e offerta di start up e capitali. A Cortina 2012 abbiamo presentato attività, business speed date, e occasioni interessanti di incontro. Sono degli incubatori, noi diamo il la a queste iniziative sensibilizzando il territorio: fino a non troppo tempo fa start up voleva dire per molti accendere il motore della macchina, oggi per fortuna esistono network di imprenditori che prescindono dal territorio, è questa la nostra linea ed è stata recepita a livello nazionale. E speriamo che si sviluppi sempre di più: sembra che se in Italia si potesse puntare sulle start up la stessa percentuale del Pil che viene investita in Germania per queste attività, avremmo numeri a due cifre di crescita della ricchezza nazionale. È una delle vie per combattere la recessione.

Quali sono i settori più dinamici per le nuove iniziative imprenditoriali?
Quando si parla di new economy si parla di digitale, ovvio. Anzi, è un invito che faccio ai giovani: una volta per avviare un’impresa bisognava investire pesantemente, in questo caso di capitale iniziale basta poco, e con due click hai a disposizione il mercato mondiale. Ma ancora direi che non c’è abbastanza cultura, né informatica, né imprenditoriale…

Ci sono anche nemici come la burocrazia e la stretta al credito, però.
Vero. La nostra assemblea portava il titolo “Pronto soccorso d’impresa”, col quale cerchiamo di evidenziare quel che sta passando realmente la nostra economia oggi. Le regole di Basilea 3 promuovono la salute delle banche, d’accordo. Ma anche le aziende devono essere sane. Dov’è il trade off per capire quanto deve rischiare una banca e quanto un’azienda? Se si restringe il credito a 360 gradi, si vanno a colpire anche quelle aziende che magari non prosperano, ma che non sono in condizioni disperate, e che potrebbero salvarsi se non ci fosse il credit crunch. Io credo che si dovrebbe spingere un po’ di più le banche a salvare le aziende che non hanno passato il punto di non ritorno.

Come?
L’unica cosa da fare è cercare di permettere alla banche di avere più garanzie tramite una maggiore trasparenza e condivisione dei numeri. Agevolando il dialogo tra istituti di credito e imprese. E coinvolgendo la politica, naturalmente. Sempre che ci vogliano sentire da questo orecchio.

A proposito, cosa si aspetta dalla politica nel prossimo anno? Serve un approccio di Centro-destra, di Centro-sinistra oppure occorre un’alleanza che sostenga ancora i tecnici?
Io auguro a tutta l’Italia che la politica rimetta in moto un volano antirecessivo. In questo momento era necessario ripristinare una situazione di sicurezza. Ora, se questo è stato fatto, serve che quanto prima si faccia ripartire l’economia. In un momento in cui ci sono imprenditori che si suicidano, io spero solo che chiunque vada al governo ci dia delle risposte.

L’ultima domanda. Che progetti ha per il futuro?
Il mio obiettivo è continuare a prestare servizio per la tutela degli interessi della mia famiglia. Sono responsabilità che bisogna meritare giorno per giorno.

LE PASSIONI DI
MATTEO ZOPPAS
Il libro
La mia opera preferita è L’arte della guerra , di Sun Tzu
La tecnologia
Tablet, smartphone e notebook sono Apple
L’enduro
Pratico questo sport motociclistico da tempo, partecipando a circa 40 gare l’anno. Richiede una dura disciplina mentale, e un grande impegno. Ma mi ripaga di tutti i sacrifici che comporta
Il volo
Il campo di volo è forse il luogo che amo di più in assoluto. E quando piloto un elicottero riesco a dimenticarmi di tutto il resto
La cucina
Per rilassarmi non c’è niente di meglio di cucinare. Soprattutto se si tratta di fare un bel risotto

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