Avere una vision chiara

Al vertice di L'Oréal Italia da gennaio 2014, ha vissuto una lunga esperienza in Procter & Gamble, dove dal 1997 ha ricoperto ruoli di crescente responsabilità, in Italia e all'estero

Oltre alla capacità di farsi carico di decisioni difficili e di motivare le proprie risorse. Sono queste le qualità imprescindibili per un leader secondo il Ceo italiano del gigante della bellezza. Ma per essere un buon manager è necessario anche un assetto valoriale forte

Attivo da oltre 100 anni nel mondo della bellezza, il gruppo L’Oréal è un vero e proprio colosso del settore e vanta una presenza storica in Italia, che è stata nel tempo il primo mercato estero di esportazione per i suoi prodotti e oggi rappresenta il suo quinto Paese al mondo per fatturato. Leader del mercato cosmetico nazionale, la società è, infatti, presente in tutti i canali della distribuzione con un’offerta di marchi capofila in molti segmenti. Non solo. Lo stabilimento di Settimo Torinese, che opera da 52 anni, è per il gruppo uno dei più importanti, il primo in assoluto per unità prodotte dal 2011 (circa 320 milioni/ anno), che vengono distribuite in 39 territori. Eppure la recessione economica ha colpito anche questa realtà d’eccellenza, almeno fino a quando, nel gennaio 2014, a guidare la filiale tricolore non è arrivata Cristina Scocchia , 40 anni (di cui 16 trascorsi in Procter & Gamble) promotrice di un processo di rinnovamento che ha già riportato il segno più nei bilanci. Le sue strategie? Lavoro di squadra, semplificazione, comunicazione e fiducia nei confronti dei collaboratori. Perché anche e soprattutto nei momenti difficili si può vincere, l’importante è non lasciarsi scoraggiare e dare sempre il meglio, senza pretendere di essere sempre perfetti. Sul lavoro come in famiglia.

L'aforisma 

«Gli aerei decollano
CONTROVENTO »
Henry Ford

Ormai è alla guida dell’azienda da un anno e mezzo, come sta andando questa esperienza?
Il 2014 per noi è stato un anno positivo, perché – dopo anni di decrescita e a fronte di un settore ancora in contrazione – in tutti i nostri canali distributivi siamo riusciti a stabilizzare il fatturato, a guadagnare un milione di nuovi consumatori, aumentando la nostra quota di mercato sia a volume che a valore, e a ritornare a crescere. Tutti risultati che ci riempiono di soddisfazione e ci infondono nuova energia.

Come avete ottenuto questo successo?
Con un grande lavoro di squadra e cinque strategie fondamentali. La prima è un maggiore focus sul consumatore italiano, cui abbiamo cercato di adattare il rapporto qualità/prezzo e il messaggio dei nostri prodotti. In secondo luogo ci siamo concentrati sui marchi chiave e, al loro interno, sui prodotti più importanti. Ne sono conseguite alcune scelte difficili, come quella di delistare cinque brand (due nella gdo, due in farmacia e una nel settore degli acconciatori professionali), perché non si adeguavano a sufficienza alle esigenze del mercato italiano. In terzo luogo, abbiamo investito molto nella costruzione e nel potenziamento della relazione con i nostri partner commerciali. Essendo leader, per noi è fondamentale riportare traffico nei canali in cui siamo presenti. La quarta strategia è stata quella della semplificazione – delle strutture, dei processi, del business model – per liberare risorse da reinvestire nella crescita. In ultimo, abbiamo modernizzato il modo in cui parliamo con il consumatore, puntando di più sul digitale, ma anche il modo con cui gestiamo le nostre risorse umane. Questi interventi ci hanno permesso, nel 2014, di decollare controvento. Ovviamente adesso dobbiamo rimanere concentrati e umili, perché una volta che si prende quota bisogna volare alto e mantenere la rotta. Questo è l’obiettivo del 2015 e siamo fiduciosi: alcuni segnali ci fanno pensare a un anno contrassegnato dal segno più.

Scocchia_L\'Oréal © Valerio Pardi

Quale obiettivo vi siete posti a lungo termine?
Vogliamo che L’Oréal cresca nel suo ruolo di azienda leader, diventando ancora più vincente e moderna. Ci piacerebbe essere rispettati per i risultati di business e apprezzati per il nostro stile di leadership, per il modo responsabile con cui raggiungiamo i nostri obiettivi. Questa è la nostra visione.

In genere, quando si parla di aziende, ci si concentra su vendite, bilanci, fatturati… Non si finisce per perdere di vista il fatto che anche le imprese hanno un’anima?
Credo che le aziende abbiano tutte un’anima e che, indipendentemente dal settore e dall’impresa, quest’anima sia rappresentata dalle persone che ci lavorano. In L’Oréal abbiamo una cultura aziendale molto forte, della quale andiamo fieri, che si basa su valori quali lo spirito imprenditoriale, la passione, il coraggio, l’innovazione. Sono elementi cardine del nostro Dna da più di un secolo e in ogni momento cerchiamo di rafforzarli, perché rappresentano i punti di forza attorno ai quali è cresciuta questa azienda.

Ci sarà anche qualche aspetto su cui state lavorando per migliorarvi…
Per quanto riguarda la filiale italiana, è in corso un’evoluzione da uno stile di leadership gerarchico a uno più condiviso e responsabile.

Cosa vuol dire?
Passare da una cultura manageriale basata sul controllo a una fondata sulla fiducia. Sono convinta che quando tra aziende e collaboratori prevale la fiducia, questi ultimi diano il meglio di sé: la fiducia aumenta la soddisfazione, se i dipendenti sono più soddisfatti cresce l’engagement e, di conseguenza, la produttività, così il cerchio si chiude con un incremento della competitività dell’impresa.

Nel suo curriculum non mancano esperienze manageriali all’estero. Alla luce di quanto ha vissuto, quali sono i pregi e i difetti dell’Italia quando si parla d’impresa?
Sono molto ottimista. Come italiana e come investitore straniero (in quanto rappresentante di L’Oréal), credo che la Penisola offra tantissime opportunità. Non lo ricordiamo mai, ma siamo l’ottavo Paese al mondo per Pil, il decimo per ricchezza pro capite, e ancora il secondo in Europa nel settore manifatturiero, il quarto nella chimica e poi abbiamo 1.022 nicchie di eccellenza di prodotto che il mondo ci invidia. I francesi ci riconoscono grande capacità d’innovazione e di lavorare in filiera, know-how tecnologico, creatività, attenzione alla qualità, senza contare che, nonostante la crisi, il sistema bancario italiano è solido.

Nessuna nota dolente?
È innegabile che l’apparato burocratico-normativo in Italia sia pesante, incerto e intricato; e poi non sono la prima a dire che la fiscalità è eccessiva e complessa; così come bisogna ammettere che le infrastrutture sono carenti, anche a livello digitale. Quindi, è chiaro che esistono ampi margini di miglioramento. Un altro aspetto da rivedere è il rapporto tra scuola e mondo del lavoro. Negli anni che ho trascorso all’estero ho potuto vedere da vicino il sistema duale alla tedesca e devo dire che, anche se non è perfetto, offre però spunti interessanti. Integrando meglio università e aziende, si otterrebbero tre benefici: offerta di un percorso formativo più internazionale, attrazione di un maggior numero di “cervelli” stranieri, incremento delle possibilità di trovare lavoro tramite l’università. Basti pensare che se in Europa trova lavoro grazie all’università in media il 33% degli studenti, questa percentuale in Italia si dimezza.

Perché un’impresa sia vincente, deve avere una guida vincente. Guardando a come sta cambiando il mondo del business, quali sono oggi le qualità più importanti per un leader?
Innanzitutto una visione a 360° di lungo termine. E poi la capacità di farsi carico delle situazioni e delle decisioni difficili, e ancora quella di motivare e gestire le proprie risorse. Bisogna saper creare un contesto lavorativo in cui le persone sono portate a dare il meglio di sé per raggiungere un obiettivo comune, non per protagonismo individuale.

Per essere un manager basta essere un leader o serve anche altro?
Non può mancare un assetto valoriale forte. Anche perché le aziende leader, per essere tali, non devono vantare solo il fatturato maggiore, ma anche un comportamento esemplare dal punto di vista etico e sociale. Aspetti che una volta erano meno considerati, ma cui oggi il consumatore presta sempre più attenzione. Il pubblico sta diventando in generale più esigente nei confronti delle marche. Vuole naturalmente che un prodotto mantenga le promesse fatte, ma anche un’esperienza d’acquisto sempre più gratificante e pretende che il brand sia portatore di un sistema di valori declinato in azioni concrete. In alcuni Paesi più avanzati del nostro su queste tematiche, è anche disposto a pagare un premium pur di avere una marca che risponda a queste caratteristiche. Da noi no, ma questo non significa che non dobbiamo inseguire questo obiettivo, perché comunque è la cosa giusta da fare.

Annovera, tra le qualità indispensabili di un leader, la capacità di motivare e gestire le proprie risorse. Come si agisce affinché un gruppo di singoli con capacità e caratteri diversi lavori veramente come un team?
È importante spiegare che in un contesto difficile come quello attuale non si possono conseguire risultati importanti basandosi sulla performance del singolo e, quindi, solo attraverso il lavoro di squadra ognuno può raggiungere il proprio obiettivo. Tutto passa dalla comunicazione, dalla motivazione e dall’esempio. In ogni azienda ci devono essere dei role model che contribuiscano a creare il desiderio di raggiungere il traguardo collettivo.

Come si fa a mantenere vive motivazione e voglia di fare anche in concomitanza con inevitabili decisioni difficili?
In caso di change management, l’aspetto fondamentale è creare consenso intorno agli obiettivi di lungo termine, perché solo in questo modo i collaboratori comprenderanno anche le decisioni più difficili invece di subirle. Così i dipendenti saranno essi stessi agenti del cambiamento, capiranno che la decisione difficile è necessaria in un percorso per evolvere dallo status quo alle opportunità del futuro. È per questa ragione che dal mio arrivo ho cercato di intensificare molto i momenti di colloquio e scambio con i collaboratori.

Possiamo dire che siamo di fronte a un cambiamento culturale che sta portando verso un’organizzazione più orizzontale e orientata alla comunicazione?
Resta importante che il capo abbia una visione chiara di dove vuole portare l’azienda e ci “metta la faccia”, soprattutto quando ci sono da prendere decisioni pesanti. Si può delegare e condividere i successi, ma nei momenti difficili chi è al vertice deve assumersi le sue responsabilità, anche quelle indirette, perché altrimenti non adempirebbe al suo ruolo di leader. Però non deve essere una leadership gerarchica, il modo in cui vengono realizzati i cambiamenti deve esprimere un processo orizzontale e condiviso, in cui tutti i collaboratori giocano un ruolo chiave.

L’introduzione del telelavoro e di una maggiore flessibilità rientra in quest’ottica?
Come dicevo, sono convinta che sia necessario passare da una cultura manageriale basata sul controllo a una fondata sulla fiducia. Visto, però, che parlarne è facile, ma farlo succedere molto meno, ho pensato che lanciare lo smart working fosse un segno concreto di questo mio desiderio. Per questo dal 2014 l’87% dei dipendenti di L’Oréal Italia (per ovvie ragioni abbiamo dovuto escludere chi si occupa di logistica o dei negozi), può lavorare dove preferisce per due giorni al mese, senza nessun controllo. È un segnale forte del fatto che per i collaboratori quello che conta sono i risultati e le performance, non le ore passate in ufficio, mentre per i dirigenti si va a misurare la capacità di motivare i propri team, non quella di controllarli. Certo, come tutti i processi di cambiamento non è facile da affrontare. Per questo, prima di accedere allo smart working, è obbligatorio seguire un corso apposito che dedica un ampio modulo centrale alla leadership.

A proposito di formazione, insieme alla ricerca e all’impegno sociale è una delle voci che nei momenti di recessione finisce per subire i tagli di budget più rilevanti. Da voi non è successo, perché?
Questi tre elementi sono dei veri e propri cardini per L’Oréal. Il settore Ricerca & Sviluppo è parte integrante del nostro Dna, l’anno scorso abbiamo speso oltre 760 milioni di euro in questo ambito a livello internazionale, perché un valore distintivo e un vantaggio competitivo è proprio la capacità di innovare. Sempre per questa ragione, uno degli impegni che prendiamo nei confronti di coloro che lavorano con noi è offrire il meglio della formazione disponibile. E questo impegno vale anche per i nostri partner commerciali. E poi c’è l’impegno sociale, il tema che più mi sta a cuore.

Come state lavorando in questo campo?
A fine 2013 è stato lanciato un progetto ambizioso a livello mondiale, che ci impegna in quattro aree. In primis, entro la fine del decennio vogliamo che a tutti i nostri prodotti corrisponda un beneficio sociale o ambientale; secondo, intendiamo ridurre del 60% l’impatto industriale delle nostre produzioni; terzo, spenderemo una parte del nostro budget per educare il consumatore a fare scelte di uso e consumo più rispettose dell’ambiente; infine, ci stiamo impegnando per sviluppare le comunità in cui operiamo. In Italia, per esempio, collaboriamo con Piazza dei mestieri, con l’Arte nel cuore e dall’anno scorso con San Patrignano. E poi per noi è molto importante For Women in Science, programma attraverso il quale mettiamo cinque borse di studio a disposizione di altrettante promettenti scienziate under 35. Insomma, non solo non abbiamo disinvestito, ma incrementato molto il nostro impegno in questo campo. Inutile nascondersi, in Italia gli amministratori delegati sono per lo più uomini.

TIMELINE 

1909
Il chimico francese Eugène Schueller fonda la Société Française de Teintures Inoffensives pour Cheveux.
1939
La società prende il nome di L’Oréal.
1986
Inizia la collaborazione con Andie MacDowell, storica testimonial ancora sotto contratto con l’azienda.
1998
Nascono i L’Oréal/Unesco Awards for Women in Science che assegnano 5 premi e 15 borse di studio a giovani ricercatrici. Alcuni Paesi, come l’Italia, assegnano altre cinque borse di studio nazionali.
2008
Nasce L’Oréal Italia.
2014
Cristina Scocchia assume il ruolo di amministratore delegato.

Quanto ha influito sulla sua carriera il fatto di essere donna?
Per una donna fare carriera è oggettivamente più difficile, soprattutto se al contempo vuole costruirsi una famiglia e occuparsene. I pregiudizi ci sono ancora, inoltre la conciliazione di vita famigliare e lavorativa è indubbiamente più complicata, perché ancora oggi dei figli si occupano soprattutto le mamme. Io ho avuto la fortuna di lavorare in due multinazionali che credono nel talento, senza discriminazioni di genere né di altro tipo. È ovvio che ho dovuto fare delle rinunce, credo però che si possano conciliare i diversi ruoli, purché non si pretenda di essere perfette e ci si diano delle priorità: in ogni campo ci sono momenti fondamentali e non delegabili, lì bisogna essere presenti al 100% dell’energia, mentre in altri casi si può e si deve delegare.

Alla luce di queste difficoltà, come la pensa sulle quote rosa?
In Italia sono state una medicina amara, ma necessaria, per dare uno scossone al sistema e permettere alle donne di iniziare a mostrare il proprio valore. Ci hanno permesso di recuperare un paio di generazioni di ritardo rispetto ad altri Paesi. Nel lungo termine, però, la carriera non si può fare per legge, deve prevalere il merito. Le donne non hanno bisogno di aiutini, sono brave tanto quanto gli uomini.

Quale esperienza è stata fondamentale per raggiungere il ruolo che ricopre oggi?
Trascorrere oltre 13 anni all’estero, in un ambiente multiculturale, aiuta molto a crescere, come persona e come manager, a comprendere che il contesto in cui ci muoviamo oggi è realmente globale. Ecco perché ritengo che il punto di svolta nella mia carriera sia stato il momento in cui in Procter & Gamble ho assunto il ruolo di leader delle Cosmetics International Operations. In quel momento, avevo la responsabilità delle marche di mia competenza in 70 Paesi e ho vissuto appieno cosa significa la diversità da tutti i punti di vista.

Per concludere, qual è l’aspetto che apprezza di più L’Oréal?
Di questa azienda amo lo spirito imprenditoriale e il fatto che le filiali abbiano veramente la possibilità di essere artefici del proprio destino. Credo che sia una delle ragioni del successo di L’Oréal nel mondo. Poi, lavorando qui, ho potuto constatare che ci sono davvero tante persone con una capacità unica sul mercato di capire e vivere la bellezza e la cosmetica.

Articolo pubblicato sul numero speciale L'anima delle imprese di agosto 2015

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