Agendo s'impara

Basta con i soliti metodi d’insegnamento che puntano tutto sull’introspezione. Per diventare leader bisogna innanzitutto comportarsi come tali, altrimenti si finisce per rimanere sempre uguali a se stessi e ripetere continuamente i soliti errori. E se lo dice uno dei dieci pensatori di business più influenti al mondo…

«Il paradosso del cambiamento risiede nel fatto che l’unico modo per cambiare il nostro pensiero è facendo quello che il nostro pensiero ci impedisce solitamente di fare». Parola di Herminia Ibarra, esperta di sviluppo professionale e leadership, considerata uno dei dieci pensatori di business più influenti al mondo. Cora Chaired Professor of Leadership and Learning, e Professor of Organisational Behaviour all’Insead, oltre che vicepresidente del Global Agenda Council on Women’s Empowerment del World Economic Forum, in precedenza ha insegnato alla Harvard Business School per 13 anni. Dopo un primo libro dedicato a come le persone si reinventano al lavoro, offrendo una visione alternativa della carriera e della consulenza, nel 2015 ha pubblicato Act Like a Leader, Think Like a Leader, una guida pratica sulle sfide della leadership nei momenti di cambiamento appena edita nella sua versione italiana da Hoepli con il titolo Essere un leader, pensare da leader.

Cosa l’ha spinta a scrivere questo libro?
Negli ultimi anni mi sono trovata a insegnare a manager, anche di successo, ma che spesso non riuscivano a ottenere una promozione o comunque a diventare più incisivi nel loro ruolo. E non per una questione di capacità. Nel mettere a punto un programma per loro mi sono resa conto che i metodi d’insegnamento tradizionali in tema di leadership, che puntano tutto sull’introspezione, non erano d’aiuto, per il semplice fatto che l’introspezione porta ad ancorarsi al passato – in particolare a quanto ti ha permesso di avere successo in passato – mentre ciò di cui queste persone avevano bisogno era provare qualcosa di nuovo, uscire dalla propria comfort zone e imparare da quell’esperienza. Per questo ho cominciato a sviluppare un programma che desse loro una visione più ampia e, a dire il vero, a studiarli sul campo per capire cosa li aiutasse ad avere maggiore successo. Lavorando in questo modo siamo arrivati ai tre pilastri del libro: ridefinisci il tuo lavoro affinché diventi una palestra; espandi il tuo network in modo che tu possa imparare da un maggior numero di persone diverse tra loro; gioca di più con te stesso, non presumere che tu debba sempre essere come sei stato in passato.

Di queste, qual è la lezione più importante da imparare?
Come dice il libro: agisci da leader, poi pensa da leader. E non il contrario. Vede, spesso noi sappiamo cosa è necessario fare, qual è la risposta alle nostre domande, ma non sappiamo come arrivarci. Essere un leader, pensare da leader, in pratica significa che l’unico modo per cambiare il nostro modo di ragionare è fare cose diverse, che offrano esperienze nuove e, di conseguenza, cambino la nostra mente.

Così facendo lei rovescia completamente l’approccio tradizionale alla leadership.
L’unica maniera per cambiare davvero il modo di comportarsi di fronte a situazioni che ci hanno messo in difficoltà in passato è uscire dalla nostra zona di sicurezza e imparare da questa esperienza il passo successivo da fare. Può sembrare il contrario, ma è quanto ho appreso studiando e intervistando molte persone in diversi momenti: si impara facendo cose nuove, buttandosi in nuovi progetti, conoscendo persone diverse. Sono questi i motori del cambiamento.

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I PILASTRI PER EMERGERE?

FARE DEL LAVORO UNA PALESTRA,

ESPANDERE IL PROPRIO NETWORK

E METTERSI IN GIOCO

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Così facendo non si rischia di commettere errori con conseguenze importanti per le aziende in cui si lavora?
Voglio essere chiara, non sto dicendo “agisci e poi pensa alle conseguenze quando ti trovi davanti a una decisione critica di business”, certe cose richiedono analisi e riflessioni. Sto dicendo “agisci e poi pensa in termini di cose che ti aiutano ad apprendere nuovi comportamenti”. Sto suggerendo di farsi coinvolgere in nuovi progetti, di uscire un po’ dalla propria area di lavoro in senso stretto, stringere relazioni al di fuori della propria azienda e, facendo tutte queste cose, scoprire qual è il prossimo passo da fare. È un processo di apprendimento di tipo esperienziale, non di decision making.

Quindi crede davvero che si possa imparare a essere leader? Certe qualità non sono innate?
No, no, no. Prima di tutto la leadership è molto legata al contesto: cambia molto se stai guidando un Paese, un piccolo gruppo, una grande corporation o una start up. Le persone nascono con capacità intellettive e tratti caratteriali differenti, questi sono aspetti innati, ma certe caratteristiche che si rivelano d’aiuto in alcuni contesti sono inutili in altri. Sono due gli aspetti che ritengo davvero indispensabili: da un lato, il desiderio di far colpo su un gruppo, di raggiungere un obiettivo; dall’altro ottenere incoraggiamento e apprezzamento. È una delle ragioni per cui i leader che vediamo in giro sono in maggioranza uomini bianchi di una certa età, è perché si presume che loro vogliano comandare, che siano in grado di farlo, che abbiano la giusta personalità, e così vengono incoraggiati. Basta guardare agli studi per scoprire che non hanno chissà quali doti innate, semplicemente la gente li ha sostenuti, ha dato loro opportunità lungo tutto il loro percorso. Se gli altri costantemente non ti vedono come un leader perché non parli in un certo modo, non ti comporti in un certo modo, è davvero difficile riuscire a pensarti come tale e combattere per esserlo.

IL LIBRO 

Essere un leader, pensare da leader (Hoepli) è il secondo libro di Herminia Ibarra dopo Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career

Allora la leadership cambia anche a seconda del momento storico?
Certo, c’è una sorta di contesto più ampio cui fare riferimento. Per esempio, oggi la società non è ben disposta nei confronti di una leadership di tipo “dittatoriale”, che non sia inclusiva, tollerante, interessata a quanto accade nel mondo al di fuori dell’azienda. Quanto ci si aspetta e si ritiene socialmente accettabile influisce sul tipo di leadership che si rivela efficace e viene alla ribalta.

Nel corso della sua esperienza ha notato differenze di comportamento tra uomini e donne nel momento in cui, come lei consiglia, lasciano la loro comfort zone?
Sì, anche se è molto complicato. Semplificando moltissimo, si può dire che quando un uomo non sa cosa fare, in genere guarda a come stanno agendo gli altri uomini di successo – come parlano, camminano, si esprimono, vendono le proprie idee – e li imita. Quando capita a una donna, invece, questa si mette a studiare più duramente. Succede perché si tratta di aspetti intangibili, che apprendiamo guardando alle persone più grandi e di maggior successo, ma anche molto legati al genere, perciò quando una giovane donna guarda ai leader uomini, il livello di identificazione è molto più basso e rende questo implicito processo di assimilazione più difficile. Così, alla fine le donne finiscono per chiedersi se riuscirebbero a essere se stesse ed efficaci in quel contesto dove ci sono davvero pochi modelli femminili.

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