Una questione di trasparenza

Lars Petersson, svedese, classe 1959, è dal 2010 amministratore delegato di Ikea Italia. Entrato a far parte del colosso svedese del mobile nel 1983, ha ricoperto negli anni diversi ruoli. La prima esperienza nel Belpaese risale al 1995, quando diventa Marketing Manager per il nostro mercato. Segue l’incarico come Global Marketing Manager nella casa madre e poi l’impegno in Giappone come presidente e a.d. della neonata filiale nipponica

Lars Petersson lavora in un open space, insieme ai suoi collaboratori, in una palazzina all’interno del parcheggio del negozio Ikea di Carugate. A contatto con le vendite, a contatto con il cliente. Quando parla e spiega il suo lavoro, Petersson è un concentrato di pacatezza e minimale eleganza svedese. Se non fosse che parla un italiano quasi perfetto, lo si direbbe arrivato dalla Scandinavia da pochissimo tempo. Ma più lo si ascolta e più si capisce che lui, questo mercato, anzi questo Paese, lo conosce a fondo. A partire dalle lungaggini burocratiche che rallentano di anni i progetti di espansione del suo network (20 punti vendita al momento, 21 se si considera anche il nuovo canale e-commerce), e che addirittura hanno rischiato di far saltare la costruzione del negozio nell’area di Pisa. Petersson ha cominciato a lavorare giovanissimo in Ikea, in Svezia, vicino al luogo dov’è nato, ma dal 1995 al 2001 ha ricoperto la carica di Marketing Manager proprio in Italia. Nel 2010 torna a Milano in qualità di amministratore delegato dopo essere stato Global Marketing Manager in patria e dopo aver avviato nel 2005 le attività in Giappone, con la carica di presidente e a.d. della neonata società nipponica. È stato paradossalmente nel Sol Levante che ha maturato l’approccio con cui ora segue il mercato italiano nel suo momento più difficile: il 2012 si è infatti rivelato duro duro anche per Ikea, che per la prima volta in 23 anni perde terreno in termini di fatturato (1,6 miliardi per l’anno commerciale 2011-2012) e fa segnare un -2,6% rispetto all’esercizio precedente. «Gli italiani chiedono ancora di più value for money», dice Petersson, «e l’unico modo che abbiamo per darglielo è capire come vivono, proponendo loro non più mobili, ma soluzioni. Ecco perché siamo entrati nelle loro case».

Fino a qualche anno fa proponevate un prodotto che quasi si vendeva da solo, mentre quest’anno avete conosciuto la prima (piccola, ma significativa) defaillance in termini di fatturato, nonostante un’aggressiva politica promozionale. Da ex Marketing Manager di Ikea Italia, com’è cambiata la prospettiva per la vostra azienda sul nostro mercato?

In realtà non ho mai sentito parlare di un prodotto che si vende da solo. Il punto di partenza per noi è sempre stato il design democratico. Il successo di Ikea in Italia è da attribuire al fatto che i clienti hanno capito che si può avere un prodotto con buona funzionalità e design a un prezzo contenuto. Ma non è un mistero che la capacità di spesa degli italiani sia diminuita nell’ultimo decennio, e in particolare da un anno e mezzo a questa parte. Così siamo andati oltre la nostra premessa, e ci siamo focalizzati ulteriormente sul value for money, per dare maggiore valore a quei pochi soldi che gli italiani possono spendere. Oggi i clienti sono più esigenti, impiegano più tempo per prendere una decisione. E a noi va bene, visto che puntiamo sulla trasparenza totale del contenuto e della performance del prodotto. Quindi ben vengano confronti con altri negozi, se in Ikea alla fine si ottiene maggior valore per i propri soldi spesi.

Nella pratica in cosa si traduce quest’approccio?

Abbiamo prima di tutto cercato di essere più consapevoli di com’è davvero la vita a casa degli italiani. Abbiamo condotto più di 200 visite in altrettante case di clienti e non clienti, e sono stati inoltrati 1.600 questionari ai soci Ikea family. Un lavoro svolto non a livello nazionale, ma per bacini di utenza dei nostri negozi. Cosa abbiamo scoperto? Che gli stili di vita degli italiani sono molto diversi dallo stereotipo, e che esiste una moltitudine di tipologie di famiglie: oltre a tanti single, ci sono coppie con bambini, coppie omosessuali, amici che hanno scelto di convivere, nonni insieme ai nipoti, addirittura quattro generazioni sotto lo stesso tetto! Quest’attività ci ha permesso di essere ancora più mirati nell’offerta. Per esempio, a Bari, il 40% delle case ospita una seconda cucina, in genere sul balcone, nel cortile o in giardino, dove si fa il fritto. Ed ecco che nel negozio pugliese abbiamo inserito una proposta per realizzare una cucina funzionale ed economica sul balcone. Senza contare che ci siamo dovuti adeguare al fatto che in Italia esistono 16 diversi modi di fare la raccolta differenziata. E le assicuro che è già difficile proporre una singola soluzione per la media nazionale.

Si è trattato di un piano per gestire l’emergenza o sarà una routine?

Il progetto è uno strumento utile ad approfondire la nostra offerta: come venditori, noi dei mobili Ikea sappiamo quasi tutto, ma ci siamo accorti che i nostri visitatori hanno bisogno di aiuto per capire come sfruttare al massimo un assortimento modulare, e creare soluzioni con gli accessori che abbiamo a disposizione. L’iniziativa ci ha permesso di avvicinarci alle esigenze dei clienti e questo è parte integrante del nostro lavoro, che consiste nel soddisfarle. Ci aiuta anche la carta Ikea family, ormai sottoscritta da più di cinque milioni di persone, grazie alla quale abbiamo sviluppato una comunicazione più semplice, veloce e soprattutto bidirezionale. Può essere vista come un’idea di marketing, ma nel lungo termine si traduce in una partnership vera e propria. Non crediamo che il cliente serva solo per fare business oggi. La nostra è un’idea di lungo termine. E investiamo perché in futuro quella con i clienti sia sempre di più una partnership.

E per quanto riguarda la diminuzione dei prezzi?

Abbiamo continuato ad abbassarli perché anche quello è un nostro dovere: i soldi che si ricavano grazie a una supply chain più efficiente devono passare al cliente attraverso un prezzo più basso.

Lei è stato a capo di Ikea in Giappone. Tenendo presenti le differenze sostanziali tra i due mercati quali modelli e quali esperienze è riuscito o conta di importare in Italia?

Comincio col dire che in Giappone non esiste il concetto di mobile come lo intendiamo qui in Europa, siamo stati noi a introdurre la parola “arredamento”. Abbiamo dovuto partire da zero, cercando di capire in che modo potevamo essere d’aiuto ai giapponesi, quale valore aggiunto potesse offrire Ikea in un mercato vergine, così diverso per cultura e…

…e per spazi?

Guardi, in realtà le case non sono più piccole delle nostre. Abbiamo condotto una ricerca sugli ultimi milioni di appartamenti costruiti a Tokyo e sappiamo come sono fatti nel dettaglio: nel 60% dei casi sono tutti uguali tra loro. Misurano 12x6 metri quadrati, con due stanze da letto, un soggiorno e una cucina. Settanta metri quadri, dunque, ma secondo i nostri standard mal organizzati. In secondo luogo la cultura giapponese non prevede che la famiglia si riunisca per il pranzo domenicale, per esempio, e molto raramente si invitano persone a casa. Sono questi i fattori che spingono in Italia a scegliere un bell’arredamento: la personalità nel mondo occidentale non è espressa solo dall’auto, dai vestiti, o dall’educazione scolastica, ma anche dall’abitazione. In Giappone quest’aspetto non esiste. Tutto ciò mi ha aiutato a capire che bisogna sviluppare interesse per ogni singola attività della casa, e quanto sia importante che noi come Ikea non ci limitiamo a vendere solo prodotti, ma soluzioni che risolvano problemi, frustrazioni, esigenze. E questo non lo si ottiene senza sapere esattamente cosa si produce, nei minimi dettagli. Riapriamo, per esempio, il discorso dei rifiuti: se non hai gli strumenti giusti, separare i diversi rifiuti diventa un vero lavoro. E molti trarrebbero vantaggio la mattina dal preparare la colazione in soli cinque minuti grazie a una cucina ben organizzata. C’è poi chi ha un appartamento troppo piccolo per mettere al mondo un altro figlio, a non può permettersi una casa più grande. Suona banale, ma i piccoli accorgimenti di Ikea aiutano ad avere una vita migliore. Il nostro compito è rendere molto chiaro cosa sono i nostri prodotti, cosa fanno e come si possono declinare in una soluzione. In modo che il cliente, quando li vede, pensi: ecco, è esattamente ciò di cui ho bisogno! Direi che è questo il contributo maggiore che porto dal Giappone.

Torniamo in Italia. Il caso Vecchiano-Pisa, a vederlo dall’esterno, sembra l’emblema della doppia faccia della medaglia dell’italianità: estenuanti lentezze burocratiche e capacità di adattamento nel risolvere i problemi. Ma lei, il Gruppo, come l’avete vissuta? E soprattutto, temete che la faccenda possa ripetersi o Pisa ha segnato una svolta?

Innanzitutto va detto che intendiamo continuare l’espansione sul territorio italiano. Oggi ci sono 20 punti vendita, Pisa sarà il 21esimo, l’e-commerce rappresenta il numero 22. L’Italia è uno dei Paesi più importanti per noi, e lo sarà anche tra dieci o 50 anni. Certo, in questo mercato l’ostacolo più grande è l’incertezza. Ikea lavora in 30 Paesi, e una delle nostre regole, anzi uno dei nostri valori, è quello di non sostenere mai che un sistema è sbagliato. Accettiamo la legge e la cultura che vigono nel posto in cui ci troviamo, e non cambieremo approccio. Detto questo, ammetto che in Italia ci sarebbero molte più opportunità se esistessero regole più chiare. Mi spiego meglio. Le regole italiane in sé sono chiare, ma la loro interpretazione è lungi dall’esserlo. Come se non bastasse, generalizzando un po’, ogni regione praticamente ha il suo modo di interpretarle. Questa costante incertezza ha pesanti conseguenze sui vari progetti in termini di tempi e di costi, e per noi rappresenta un grosso problema. Aprire un negozio Ikea è un’impresa notevole: servono in media 60 milioni di euro, e dobbiamo preparare la supply chain per i prodotti, formare circa 250 persone, assumerne 180 persone, mobilitare l’indotto, a partire dalla sicurezza, dai trasporti, fino allo smaltimento dei rifiuti...

Beh, con le nostre lungaggini burocratiche il tempo non manca…

Il problema non è il tempo, ma l’incertezza del tempo. Per esempio, anche in Giappone la burocrazia è lentissima, ma quando si è trattato di aprire il negozio di Fukuoka, ci è stato detto tre anni prima quale sarebbe stato il giorno e persino l’orario di apertura!

Ciò implica che in Italia serva sempre un piano B?

Purtroppo non è possibile avere un piano B. Abbiamo abbandonato il sito di Vecchiano dopo sei anni e mezzo di discussioni, dichiarando che avevamo esaurito la pazienza. Eravamo ancora interessati ad aprire un negozio in quell’area, ma non più a discutere su quello specifico progetto. C’è voluto l’intervento congiunto del presidente della Regione, di quello della Provincia e del sindaco di Pisa per sbloccare la situazione. Sono tutti stati molto pragmatici, ci hanno spianato la strada, indicandoci i terreni disponibili per il nostro progetto sulla base di viabilità e impatto ambientale, ed è così che abbiamo scelto Navicelli. Il loro supporto è stato di grande aiuto per rispettare tutte le regole, grazie a una loro interpretazione chiara.

Qual è dunque la prima cosa che chiederebbe a chi entrerà in Parlamento il mese prossimo?

(ride) Non sono un politico. Però ribadisco: abbiamo bisogno di un sistema trasparente, con regole chiare e interpretazioni ancora più chiare, fin dall’inizio. Mi rendo conto che i politici esistono per fornire diverse interpretazioni alla legge, ma l’importante è che il modo in cui viene letta la norma sia dichiarato presto. Anche il “no” è una risposta, lo accetto, questo non è un problema. Ma prenda il caso del progetto del secondo punto vendita torinese a La Loggia. Dopo quattro anni di lavoro e diversi incontri con gli interlocutori istituzionali, durante i quali abbiamo sempre risposto a tutte le domande, quasi a fine percorso ci siamo trovati di fron-te a un “no” improvviso dal presidente della Provincia. Non ci fosse stato questo stop inaspettato, ora avremmo un negozio capace di supportare la struttura di Collegno. Mi sembra evidente che durante questo periodo non c’è stata alcuna possibilità di lavorare su un piano B.

I piani di sviluppo per i prossimi anni. Come intende gestire i 400 milioni che ha a disposizione?

Pisa dovrebbe aprire a Natale 2013, tempo (stavolta atmosferico), permettendo. Stiamo lavorando a Pescaccio, per il terzo negozio di Roma. Il progetto è partito sette anni fa e purtroppo il punto vendita non ha ancora aperto. Speriamo proceda bene: l’iter burocratico, lentamente, sta arrivando a compimento. Prosegue anche la realizzazione dello shopping center di Cerro Maggiore (Mi), mentre a Verona prevediamo per il 2017 di aprire un negozio nel contesto di un piano legato ad altre opere infrastrutturali. Dopodiché vogliamo essere a Perugia e a Palermo, con il secondo negozio siciliano. Questi sono i piani immediati, abbiamo poi mappato tutto il territorio italiano, e le idee non mancano, ma non è ancora il momento di parlarne.

In base a quali criteri state piazzando le bandierine sulla mappa?

Semplicemente sulla base della vicinanza ai clienti. Sappiamo bene che le critiche rivolte a Ikea riguardano le distanze da percorrere e la confusione dentro il negozio. Noi vogliamo far sì che la visita sia sempre piacevole. Man mano che aumentiamo la nostra quota di mercato (attualmente all’8%), molti comuni e città che fino a dieci anni fa non avremmo preso in considerazione, oggi potrebbero rientrare nei nostri piani.

Prima parlava dell’e-commerce, il 22esimo negozio. Ha dichiarato che vuole portare le vendite on line al 5% dell’intero fatturato. Ma quale sarebbe la soglia ideale per rendere il vostro modello di business il più profittevole possibile? Negli altri Paesi paragonabili all’Italia quali sono le quote dell’e-commerce?

L’Italia è un mercato vergine per l’on line, attualmente il business dell’e-commerce pesa per l’1% su tutto il retail tricolore. In Francia il mercato vale il 7%, in Uk il 9%, negli Stati Uniti siamo oltre il 10%. Quindi l’opportunità in Italia, visto soprattutto lo sviluppo di Internet sul mobile, è enorme. Copriamo già l’intero territorio nazionale. E stiamo avendo buoni riscontri. Sono passati solo due mesi dall’apertura del canale, e senza comunicarlo sono già stati fatturati sei milioni di euro. Crediamo quindi che l’e-commerce possa diventare un vero negozio virtuale con fatturati vicini a quelli dei negozi fisici. Nel resto d’Europa lo strumento è già sviluppato, e otteniamo buoni risultati in Gran Bretagna, in Francia e in Svezia, parzialmente in Germania.

Le performance migliori negli altri Paesi sono sopra il fatidico 5%?

No, non sopra.

Quindi l’obiettivo in Italia è molto ambizioso!

Le distanze geografiche in Italia sono tali che pensiamo di ottenere un buon risultato su diverse aree lontane dai negozi. E anche se parecchi dei nostri clienti sono disposti a venire da molto lontano per comprare in Ikea, pensiamo che per loro sia un vantaggio poter scegliere di fare anche acquisti on line.

Parlava di smartphone. C’è già una app?

Solo per le informazioni su prodotti e servizi. Rispetto all’e-commerce c’è ancora tutto da sviluppare, siamo in fase di start up, testando diversi strumenti e dobbiamo completare i metodi di pagamento per offrire un servizio migliore.

Il codice Iway. Negli ultimi anni è stato oggetto di dure critiche, soprattutto rispetto alle condizioni dei lavoratori sottopagati di alcuni vostri fornitori nel Sudest asiatico. Ikea ha già adattato il codice di comportamento dopo le prime osservazioni, ma che cosa potete fare nel concreto per migliorare le performance rispetto al codice e non farlo sembrare un semplice strumento di Csr?

Il nostro futuro è basato sul codice etico che abbiamo deciso di seguire. Il che implica una correttezza totale del nostro business. Non siamo qui per avere soluzioni facili e veloci, il nostro obiettivo è evolvere nel lungo termine. In tutte le situazioni in cui siamo coinvolti siamo chiamati a rispettare la legge, ma anche il codice etico, che per certi versi è anche più severo della normativa di alcuni Paesi in cui lavoriamo. Il codice Iway impone anche ai nostri fornitori precisi standard in termini di impatto ambientale, salario minimo dei lavoratori, disposizioni per la sicurezza. Per accertarci che lo seguano, ogni anno conduciamo 1.500 audit sui nostri fornitori, che nella maggior parte dei casi non sono preavvisati. Abbiamo introdotto lo strumento d’indagine anche in Italia e, per esempio, su 35 aziende esaminate, quattro sono risultate non conformi, e abbiamo interrotto i rapporti con loro. C’è sempre il rischio che si dica una cosa e che poi per mancanza di controllo si venga smentiti. È successo, succede e succederà anche in futuro. Ma il follow up di Ikea continua a essere migliorato per diventare sempre più severo, chiaro, netto. È parte integrante del nostro sviluppo e della nostra filosofia: non siamo mai soddisfatti perché pensiamo di dover sempre evolvere.

LE PASSIONI DI LARS PETERSSON

Il cibo

In Italia trovo straordinario quel che si mangia al mercato del pesce di Catania, è uno spettacolo: freschezza, semplicità, creatività per piatti in cui si mette solo il prodotto che arriva dal mare. In Giappone il cibo migliore è quello che costa poco, dal sushi al soba passando per lo yakitori

Il luogo

La fattoria che appartiene alla mia famiglia da sei generazioni. Ogni anno io e mio fratello torniamo lì e ci godiamo la quiete della campagna

L’auto

Nella stalla della fattoria conservo Un’Alfa Romeo 1750 gt

La musica

Suono il basso e l’armonica in una band. Facciamo un ampio spettro di cover rock, dai Red Hot Chili Peppers ai Black Sabbath, con il tocco hip dei Cream

Il cinema

Amo Quentin Tarantino e Bernardo Bertolucci. In tv mi piace tantissimo la Sicilia che hanno ricreato nella serie di Montalbano

Del fondatore di Ikea Ingvar Kamprad si raccontano molte cose. Lei l’ha conosciuto personalmente? Che tipo è?

Ho avuto la fortuna di lavorare con lui in diversi ruoli, nel corso degli anni. È un imprenditore con una chiarissima idea d’azienda. Ikea l’ha fondata a 17 anni, ed è ancora molto attivo. È sempre vicino al business, al cliente. Fisicamente intendo: quando facciamo un giro all’interno di un negozio non è mai un’occhiata da un’ora, si parte alle cinque del mattino. Lui entra nei container per verificare come è sistemata la merce, parla con tutte le persone, dai mulettisti, agli addetti alla pulizia, fino ad arrivare alle casse la sera, alle 21, dopo un “normale” giro del negozio di 13 ore. Vicino a lui si capiscono un paio di cose fondamentali. La prima è che il prodotto non può essere mediamente adatto alla clientela, deve essere specificamente perfetto. La seconda è la fondamentale importanza delle persone che lavorano a diretto contatto con i clienti. In negozio c’è “il momento della verità”, dice lui, e il cliente deve trovare un prodotto ben realizzato, corredato da informazioni precise e inserito nell’ambiente giusto.

Secondo lei, come riesce a trasmettere il suo entusiasmo imprenditoriale al management?

A differenza di altri imprenditori, è stato da subito disposto a dare responsabilità a persone giovani e con poca esperienza, fin dall’inizio, purché fossero motivate e con voglia di fare.

Lei come è entrato in Ikea?

Abitavo vicino a dove è stato aperto il primo negozio in Svezia. È stato un caso: un amico mi ha telefonato e mi ha detto che avevano bisogno di aiuto durante il week end. Sono passati trent’anni. E ora sono qui.