Produttività, sostantivo femminile

Le manager fanno bene all’impresa. Le aziende con più donne in funzioni strategiche sono più performanti, godono di un’immagine migliore e hanno lavoratori più soddisfatti. Ecco come attrarre i talenti e farli crescere

NON È DETTO CHE LE DONNE DEBBANO LAVORARE PER FORZA. Anzi, in certi casi, è meglio che stiano a casa, per esempio se ci sono bambini piccoli e la remunerazione delle mamme non è nemmeno sufficiente a coprire il costo degli asili o della baby sitter. Lavorare a queste condizioni, con impieghi spesso marginali e da incastrare con la cura della casa, dei figli e dei parenti anziani non è certo un affare. Chi ha il maggiore interesse a cambiare questa situazione non sono le donne, ma le aziende e, più in generale, il Paese.
Gli economisti del lavoro sono concordi nel dichiarare che l’aumento delle lavoratrici è una manna per il Pil. La crescita stimata, se il tasso di occupazione femminile raggiungesse l’obiettivo Ue per il 2010 (60%), è del 6,5%, ma a oggi lavora solo il 55,3% delle donne al Centro-Nord e solo il 31,1% al Sud e il Pil langue al -0,4% (fonte: Ocse).

UN MOTORE ROSA

Se a livello aggregato i vantaggi dell’occupazione delle donne sono macroscopici, a livello aziendale puntare sul “fattore D” è un modo per rilanciare la produttività. Un recente studio di Mc Kinsey e Amazon Euro Fund ha studiato 89 società quotate con capitalizzazione superiore a 150 milioni di euro e le ha suddivise in base alla diversità di genere. Le aziende con più donne nel consiglio di amministrazione oppure una donna come ceo o chief financial officer sono state più performanti sotto diversi punti di vista: Roe (return on equity dell’11,4% contro una media del 10,3%), risultati operativi (Ebit 11,1% contro 5,8%), crescita del prezzo delle azioni (64% contro 47%).Questi risultati sono interpretabili alla luce di diversi fattori. Ad esempio, le donne oggi studiano più degli uomini e con risultati tendenzialmente migliori (secondo gli ultimi dati Istat il 71% delle studentesse prosegue gli studi dopo la scuola secondaria contro 61% dei ragazzi e il 24% delle ragazze si laurea a 25 anni contro il 17% dei colleghi di sesso maschile). Inoltre, sono in mano alle donne il 70% delle scelte di acquisto delle famiglie e la loro influenza sta crescendo anche in settori con una clientela tradizionalmente maschile come l’automobile o l’informatica. Infine, un management che include donne in funzioni strategiche migliora l’immagine aziendale, ha un impatto positivo sulla motivazione degli impiegati e sulla soddisfazione della clientela.

QUATTRO PASSI PER LA DIVERSITÀ DI GENERE

Buone notizie, quindi, si può migliorare la performance aziendale puntando sulle donne. Il problema è che la loro esclusione da alcuni livelli manageriali e da alcuni settori è tale che la teoria economica parla di una vera e propria segregazione, sia verticale (ovvero lo scarso accesso delle lavoratrici ad alcune mansioni) sia orizzontale (l’esclusione da certi settori). E la segregazione tende a perpetuarsi nel tempo. Se una donna è convinta di non poter ambire a una data occupazione e di non poter ottenere un buon stipendio perché crede per esperienza che sarà discriminata, diventa razionale per lei investire meno tempo e risorse nella sua formazione professionale e nel lavoro, e più tempo alla cura della casa e della famiglia. In questo modo diventerà di fatto meno produttiva, e anche un datore di lavoro che non ha intenti discriminatori troverà più opportuno assumere un uomo. Per interrompere questo circolo vizioso non basta la buona volontà, bisogna essere capaci di attrarre i talenti femminili e di farli crescere. McKinsey propone cinque regole d’oro.

L’IMPRESA TRASPARENTE E APERTA

Il punto di partenza è la consapevolezza che lo scarso accesso delle donne ai massimi livelli manageriali è un problema e nuoce alla produttività aziendale. Ci sono addirittura dei fondi come Amazon che investono solo in quelle imprese che si mostrano sensibili alla diversità di genere. Per correre ai ripari, si può cominciare dalla comunicazione. È opportuno avere dati aggiornati sulla percentuale di donne nelle diverse linee produttive e per ogni livello di management, monitorare la quota di lavoratrici nelle nuove assunzioni e studiare la retribuzione di uomini e donne con funzioni analoghe. Se la situazione è discreta, rendendo pubblici questi dati si accresce l’attrattività dell’impresa per gli stakeholder e si migliora l’immagine in generale. Se la situazione è critica, è il momento di intervenire. Ibm recentemente ha giudicato la propria penetrazione femminile insoddisfacente e ha avviato una campagna informativa per presentare le opportunità di carriera nelle scienze e nel settore tecnologico alle studentesse della scuola primaria e secondaria.

LAVORARE E AVERE UNA FAMIGLIA È POSSIBILE

Un passo in più è sviluppare un business model che consente, ogni volta possibile, orari di lavoro flessibili, part-time e tele-lavoro, e incoraggiare una cultura aziendale che non discrimini i lavoratori che si avvalgono di queste opportunità. Avere meno dipendenti in azienda, in fondo, è anche un modo di abbattere i costi di funzionamento. Inoltre, si sono rivelati efficaci gli interventi volti a consentire una maggiore flessibilità nella carriera. Le interruzioni dell’attività professionale non dovrebbero pregiudicare le promozioni, soprattutto se sono dovute a gravidanze. Il 58% delle laureate ad Harvard ha avuto una carriera non lineare e solo il 5% ha espresso volontà di tornare, dopo l’interruzione, all’impiego precedente.

POLITICHE DELLE RISORSE UMANE AL SERVIZIO DELLE LAVORATRICI

Qualcosa di imprescindibile è poi sviluppare la gestione delle risorse umane tenendo conto delle esigenze delle lavoratrici in ogni stadio del loro rapporto con l’azienda: dall’assunzione, alle promozioni, alla vita quotidiana sul luogo di lavoro. Spesso, dai responsabili delle risorse umane provengono stimoli in questa direzione, ad esempio con la proposta di avere almeno una donna nella rosa dei candidati ogni volta che si libera una posizione. Altri fattori che fanno la differenza sono la flessibilità dei percorsi professionali, 8­che dovrebbero essere specifici per ogni persona, e servi­zi come l’asilo nido aziendale. Gli asili nido si sono dimo­strati uno strumento efficace ed efficiente in grado di ri­durre l’assenteismo, aumentare la motivazione e la fedel­tà all’azienda, accrescere la produttività e garantire van­taggi fiscali sia all’azienda sia ai dipendenti.
ALLENARE AL SUCCESSO

Il tema degli asili nido mostra un’altra fac­cia della questione femminile: la respon­sabilizzazione di colleghi. È una sfida da cogliere creare un ambiente di lavoro aperto, solidale e sensibile
alle esigenze familiari, che ancora oggi pesano prevalen­temente sulle donne. Spesso, quando è proposto ai dipen­denti di scegliere tra asilo nido aziendale - utile soprattut­to a chi ha figli piccoli - o palestra e altri benefit per tut­ti, la prima alternativa è scartata. È un peccato, la diffi­coltà a trovare un posto in asilo nido (e il suo costo) è in­fatti uno dei motivi principali per cui il 20% delle don­ne che prima della gravidanza lavoravano, smette dopo la nascita del figlio.
Anche al di là della spinta solidale, dovrebbe essere ri­conosciuto il lavoro domestico come degno di dignità e produttivo. In particolare la crescita e l’educazione dei fi­gli piccoli è essenziale per il futuro, anche economico, del Paese. Eppure ancora oggi sono rari i casi in cui le poli­tiche per la maternità (e per la paternità) sono accet­tate e condivise dall’insieme dei dipendenti e, soprat­tutto nei settori tradizionalmente maschili, le donne con figli piccoli sono percepite come un peso. Per su­perare questa ostilità nei confronti delle lavoratrici, al­cune aziende prevedono un vero e proprio coaching delle manager per incoraggiarle a confrontarsi in am­bienti tipicamente non femminili e a essere più tena­ci e ambiziose. Programmi di questo tipo sono presenti nel Regno Unito in Ftse-100 e in Francia nel Cac-40.
Una risposta più semplice e in linea con la cultura del lavoro in Italia è la costruzione di reti per la condivi­sione delle esperienze, delle informazioni e delle op­portunità tra donne lavoratrici e non solo. Uno dei progetti più interessanti in questo senso è il Women leaders programme del World economic forum. Le im­prese che vi fanno parte? Sono alcune delle più gran­di al mondo: da Ernest & Young a Goldman Sachs, da Manpower a KcKinsey & Company, da Nyse Euronext a Renault-Nissan.

E LO STATO RESTA A GUARDARE?
Per le imprese rinunciare a sviluppare i talenti fem­mili è un grave spreco di risorse finanziarie e uma­ne, per lo Stato è ancora più grave. Al di là dei valo­ri di equità e uguaglianza, abbiamo visto come l’oc­cupazione femminile rilancia il Pil. Inoltre, è noto l’effetto benefico del lavoro delle donne sul tasso di fertilità e nella lotta alla povertà. Dal 1982 le Co­munità Europee hanno adottato le pari opportunità come strumento operativo, mentre in Italia, la pri­ma legge risale al 1990 (la 125). Da allora si sono moltiplicati gli interventi in un groviglio burocratico sempre più complesso (con rare eccezioni come la legge 151/2001 sulla tutela della maternità e della paternità). Una pluralità di enti si è sviluppata a li­vello provinciale, regionale e nazionale un po’ sot­to il Ministero delle Pari Opportunità, un po’ sotto il Ministero del Welfare (www.retepariopportunita.it).
Secondo Maria Letizia Pruna, autrice di Donne al lavoro (Il Mulino, 2007): «Sembra mancare un’orga­nizzazione stabile, agile, dotata di mezzi adeguati e impostata sui principi di efficienza e responsabi­lità. Tutta la legislazione delle pari opportunità, poi, non prevede un apparato sanzionatorio con stru­menti di effettiva verifica e sanzione». Questa scar­sa efficacia della tutela del lavoro femminile si tra­smette al sistema economico: secondo l’Osservato­rio permanente sul lavoro atipico sono donne poco più del 39% dei lavoratori, ma ben il 53% dei pre­cari. Da Bruxelles provengono le maggiori spinte al rinnovamento. Dal 1997, il Trattato Ue richiede che il perseguimento della parità tra uomini e donne sia un impegno costante in tutte le attività comunitarie. Inoltre, con il programma Progress, 743,25 milioni
di euro sono stanziati nel periodo 2007-2013 per i servizi per l’impiego (che ricevono il 23% dei fon­di), la tutela sociale e le politiche di inclusione (con il 30%), il miglioramento delle condizioni di lavoro (10%), la lotta alla discriminazione (23%) e la pa­rità tra uomini e donne (12%) (http://ec.europa.eu/employment_social/progress/gen_eq_en.htm). Il Fondo Sociale Europeo, da parte sua, finanzia lar­gamente l’imprenditoria femminile.

IL CINEMA LE VUOLE CATTIVE

Perfide! Le donne in carriera non mancano sul grande schermo, che però le vede nella veste di cattive: dalla mefistofelica Meryl Streep ne Il diavolo veste Prada (2006) alla cinica Angie di In questo mondo libero (2007) di Ken Loach. Anche quando non proprio cattive, sono terribilmente competitive come Helen Hunt in What women want (2000), antipaticissime come Sigourney Weaver in Una donna in carriera (1988) e arriviste fino alla crudeltà come Tilda Swinton in Michael Clayton (2007). Conciliare famiglia e lavoro sulla celluloide appare quasi impossibile, come per Diane Keaton in Baby Boom (1987) e, più recentemente, per Julia Roberts in Erin Brockovich (2000).

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