Un bel colpo, considerando anche i tempi che corrono per i marchi premium, come è il Wild Turkey. Cosa vi ha convinto all’acquisto, il prezzo o il fatto che siete particolarmente ottimisti sul futuro?
Intanto mi lasci dire che siamo molto soddisfatti dell’acquisizione di Wild Turkey nonostante un 2009 certamente delicato per l’economia globale. È un brand premium che abbiamo fortemente voluto, pertanto crediamo che il prezzo valga l’acquisizione. Credo che il multiplo pagato, pari a 12 volte l’Ebitda, sia equilibrato e certamente al di sotto di alcune medie che sono state pagate in passato nel settore. Il segmento premium tra l’altro è un segmento che rimane solido, eventualmente a scapito in alcuni mercati dei segmenti di fascia più alta come l’ultra premium, gli spirit che costano più di 30 dollari a bottiglia, che sta soffrendo maggiormente.
Il volume delle M&A è crollato un po’ in tutto il mondo e, ovviamente, anche in Italia. Quale è il motivo principale? Differenze ancora ampie tra richiesta e offerta oppure le difficoltà da parte delle banche a finanziare progetti di espansione?
Recentemente abbiamo visto degli esempi virtuosi soprattutto di aziende italiane che hanno acquisito all’estero e in particolare negli Stati Uniti che, ricordo, rappresentano tutt’ora il mercato più importante a livello mondiale per gli spirit di marca, segmento in cui noi operiamo. Quello che posso dire è che certamente il finanziamento di una tale operazione in questo periodo ha richiesto un impegno di tempo maggiore rispetto al periodo pre-crisi.
Come avete finanziato l’acquisizione?
La transazione sarà finanziata attraverso linee di credito sottoscritte da quattro importanti banche: Bank of America, Bnp Paribas, Calyon e Intesa San Paolo. Quanti dossier di possibili merger sono sul suo tavolo in questo momento?Ora come ora ci stiamo concentrando nel “digerire il tacchino”, ma non le nascondo che continueremo a perseguire una strategia di crescita sia organica sia per acquisizioni. Diciamo che gli alcolici, e in particolare gli spirit di marca, sono il nostro core business e il nostro principale interesse.
Quale deve essere il principale driver da seguire nel caso un’azienda pensi di realizzare un’acquisizione?
Per quanto riguarda il Gruppo Campari abbiamo delle regole ben precise dal punto di vista finanziario: la solidità e il rigore prima di tutto. La nostra è una visione di lungo periodo e l’interesse è creare valore per i nostri azionisti senza fare passi più lunghi della gamba. Quando cerchiamo un brand da acquistare seguiamo tre criteri: 1. Quelli che noi chiamiamo “perle nascoste”, dei brand come Cabo Wabo o X-Rated, che non siano ancora entrati nei radar dei grandi big e abbiamo delle forti potenzialità di crescita; 2. Brand che non vengano considerati “core” dai nostri competitor e di cui avere cura per riportarli in auge, come per esempio abbiamo fatto con Cinzano, acquisito nel 1999 oppure, terzo criterio, cerchiamo brand che ci aiutino a rinforzare o a creare una nostra piattaforma distributiva, dove ben si inserisce Wild Turkey, che oltre a rafforzare la nostra presenza sul mercato americano ci permetterà di costruire una nostra piattaforma distributiva in Australia.
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