Come gestire (diversamente) la diversità

I team “monoculturali” appartengono al passato. Che si tratti di collaboratori impegnati sullo stesso progetto condividendo spazi virtuali e vivendo in parti opposte del mondo, o di team che – pur lavorando gomito a gomito nello stesso ufficio – godono del contributo di talenti provenienti da Paesi e culture diverse, il dato è chiaro: la diversità culturale all’interno delle aziende cresce giorno dopo giorno e continuerà a farlo. Team sempre più dislocati seguono anche la coda lunga della diffusione, a partire dal 2020, del remote working e di soluzioni ibride, adottate ormai in qualsiasi ambiente lavorativo, da quelli più local a quelli più globalizzati.

Ma non si tratta affatto di un trend “passivo” che segue e asseconda le più ampie trasformazioni sociali che interessano, seppur in misure differenti, tutto il mondo. Équipe sempre più globali crescono perché sono a tutti gli effetti un driver di profittabilità. E questo vale a tutti i livelli: lo conferma un consistente numero di report delle maggiori consulting firm che, studiando questo fenomeno a partire dal 2020, rilevano come le aziende guidate da un management culturalmente variegato riportino fino a un 19% di crescita nelle revenue (Bcg) e quanto i gruppi più compositi dal punto di vista culturale abbiano il 35% di probabilità in più di superare gli obiettivi economico finanziari dell’azienda (USC – University of Southern California).

Avere team globali e diversi in azienda significa, infatti, godere di più prospettive inedite che portano maggiore innovazione. Consente di reclutare talenti in tutto il mondo e rendere le schedule di lavoro sempre più flessibili, combinando fusi orari e massimizzando la gestione del tempo, migliorando nella maggior parte dei casi la work life balance. Un altro vantaggio è quello di attrarre nuovi talenti e trattenerli, perché la diversità è uno dei valori a cui coloro che oggi entrano nella forza lavoro attribuiscono maggior peso e che più orienta le loro decisioni, insieme agli altri parametri Esg. Disporre di una forza lavoro così diversa e ad alta potenzialità dovrebbe dunque essere una priorità di ogni azienda, in tutti i settori. Una priorità che, tuttavia, pone delle complessità.

Le diversità, infatti, possono rappresentare difficoltà di gestione. Quello del confronto, che spesso si trasforma in contrasto, è uno dei temi più caldi per manager ed executive alla guida di team globali e diversi. «Che cosa succede, per esempio, se qualcuno nel team proviene da una cultura per cui il confronto implica una qualche forma di maleducazione o mancanza di rispetto?», si interroga Erin Meyer, docente di cross-cultural management all’Insead Business School, che studia le differenze tra i sistemi aziendali in diverse zone del mondo (e che porterà i suoi approfondimenti sulle strategie di cross-cultural management al Leadership Forum di Milano il prossimo 17 ottobre). Disallineamenti nei punti di vista e contrasti sono fisiologici all’interno di qualsiasi gruppo, ancor di più se il team è culturalmente diverso. Non si tratta solo di gestire le differenze in sé, quanto di gestire i contrasti per trasformarli in asset strategici e risolvere incomprensioni che possono naturalmente nascere nel confronto.

Erin Meyer, docente di cross-cultural management all’Insead Business School, che sarà in Italia per il Leadership Forum di Milano il prossimo 17 ottobre

C’è confronto e confronto

«Nel contesto culturale indonesiano», analizza Meyer, «il confronto è considerato scortese, aggressivo e irrispettoso». Per questo, trovarsi in disaccordo aperto è una posizione che chiunque proveniente da quell’ambito culturale cercherà di evitare. Anche nel contesto culturale europeo, generalmente più aperto, ci sono situazioni in cui qualcuno potrebbe interpretare un tentativo di confronto come un affronto. Immaginiamoci nel bel mezzo di una riunione – propone la studiosa – in cui viene chiesto a una terza parte cosa pensa di ciò che abbiamo appena detto. Quanti si sentirebbero effettivamente messi in discussione? Eppure, questo modo di confrontarsi fa parte della cultura francese, continua Meyer, che racconta di come sia il sistema scolastico, impostato sui concetti di tesi, antitesi e sintesi, a gettare le basi di questo approccio nei confronti dell’altro. Ed è per questo che un team di lavoro francese probabilmente imposterà in tal modo una riunione, inserendo volutamente “conflitto” e dissonanza come strumenti di arricchimento e di ricerca di soluzioni. Esprimere il proprio punto di vista, difenderlo con passione, anche dissentire apertamente e con veemenza sono pratiche percepite come normali. Due approcci così lontani tra loro costituiscono solo una delle casistiche, ma le variabili possono moltiplicarsi enormemente quando un team è composito e variegato.

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Tre suggerimenti per gestire la diversità in azienda

Cosa fare, quindi, se i membri del team hanno istintivamente approcci così opposti rispetto al confronto e al “conflitto”? È sempre possibile trarre vantaggio dalla differenza, trasformandola in fonte di innovazione e avanzamento? È possibile – sostiene la docente – aggiornando le proprie skill manageriali e adottando strategie specifiche che, prendendo coscienza dell’origine di tali approcci, puntano a valorizzare i lati propositivi e costruttivi. Nello specifico, Meyer – sulla base dei suoi studi consolidati nel bestseller La mappa delle culture – ha messo a punto tre suggerimenti.

La prima parola d’ordine è preparazione. Conoscere, approfondire ed essere consapevoli delle prassi di una cultura, generalmente, sgombera il campo dai primi possibili fraintendimenti. In molte culture asiatiche, spiega la studiosa, lo scopo di una riunione è, generalmente, quello di formalizzare una decisione che è già stata presa in precedenza, magari informalmente. Non è quindi la fase della messa in discussione, del brainstorming, della ricerca collettiva di una soluzione. Se si è alla guida di team globali che contano membri con questo approccio, non occorre rinunciare alla prassi del confronto, di cui conosciamo i vantaggi. Una strada percorribile potrebbe essere quella di raggiungere le persone specifiche con una telefonata individuale prima delle riunioni, per chiedere un parere che, a quel punto, sarà più autentico e più produttivo.

Il secondo suggerimento è cambiare linguaggio. Le aziende – fa notare la studiosa – devono impegnarsi per capire come potenziare le proprie capacità di rivolgersi al meglio a una audience sempre più vasta di talenti e collaboratori e potenziali tali, per gestire in maniera più efficace i team. Cambiare il proprio linguaggio aiuta a modulare il contrasto, a renderne tutte le sfumature più intellegibili attraverso le differenze culturali. «Non ho capito bene il tuo punto di vista», «Potresti spiegare meglio perché la pensi così?», sono formule che, al posto di un semplice «non sono d’accordo», facilitano l’apertura dell’altro.

Terzo consiglio: depersonalizzare il contrasto. «Una buona soluzione per evitare di inibire il confronto e di renderlo momento di conflitto sterile è», spiega Meyer, «quello di scindere la richiesta del feedback dalla singola persona, introducendo un elemento terzo. Invece di chiedere alle persone di esprimere le proprie opinioni e di contestare le idee degli altri durante una riunione, chiedete loro di inviare tutte le loro idee a una terza persona designata prima della riunione». Sarà questa persona, poi, a mettere insieme un elenco di tutte le idee, senza necessariamente indicare gli autori. Questo aiuta a bypassare blocchi e ostacoli individuali: tutti i membri del team non si troveranno più a confrontarsi con altre persone, ma direttamente con le idee.