New manager, tutti i consigli che agevolano il passaggio da collega a capo

Ogni percorso professionale è ricco di sfide e carico di opportunità. Sfide e opportunità che, se colte e sfruttate con la dovuta attenzione e impegno, possono portare ad avanzamenti di carriera. Ma cosa succede nel momento in cui si riceve una promozione e ci si deve trasformare da collega a capo? Come si fa a muoversi in modo indolore e ad affermarsi in modo delicato ma anche autorevole?

Ad analizzare questo momento di transizione, molto più complesso di quanto si possa pensare, è il Gruppo Cegos, uno dei principali player internazionali nel Learning & Development, che da anni accompagna le persone nello sviluppo delle proprie competenze. Cegos ha condotto un sondaggio mirato a individuare le sei principali sfide che un new manager deve affrontare, non senza il supporto del team dedicato alle risorse umane.

L’Hr ha e deve avere, secondo l’analisi di Cegos, un ruolo di spicco nell’accompagnare il nuovo manager durante questi passaggi chiave: ufficializzare il cambio, diversificare il ruolo, mettersi alla guida di un team, sapere come gestire il tempo, come far funzionare delle squadre intergenerazionali e imparare a gestire le performance per ottenere risultati concreti. Per ognuna di queste sfide, Cegos ha stilato una lista di consigli che possono fare la differenza.

Nella fase di ufficializzazione, la criticità principale consiste nell’innesco di tensioni e nell’urgenza di trovare un equilibrio tra autorità e accessibilità. Secondo Cegos, l’Hr ha dunque il compito di  sostenere il manager nella comprensione della sua nuova job position, stabilendo una chiara distinzione da quella precedente e incoraggiandolo.

Per coadiuvare la diversificazione del ruolo, l’Hr deve affiancare il neo-promosso elaborando un piano di ingresso e consolidamento nel ruolo, oltre a sviluppare action plan chiari e flessibili per i collaboratori. Andando alla guida di un team, spesso i new manager hanno difficoltà a imparare a delegare: qui l’Hr deve incoraggiarli a creare un ambiente dove la fiducia sia al centro delle dinamiche professionali.

Per ciò che concerne invece il time management, uno degli errori più frequenti è tentare di fare tutto da soli: l’HR deve dunque promuovere il dialogo organizzativo, richiedendo al new manager di mantenere una comunicazione chiara, proattiva e regolare. Invece, per il funzionamento delle squadre intergenerazionali occorrerebbe non coordinare singole persone ma creare un gruppo coeso usando strumenti per migliorare la comprensione reciproca.

Infine, in merito al conseguimento delle performance, il new manager deve imparare a ottenere il massimo dalle persone imparando a conoscere cosa le motiva, monitorando periodicamente i risultati. Qui l’Hr deve incoraggiare il manager a stabilire obiettivi S.M.A.R.T. (Specifici, Misurabili, Achievable – raggiungibili, Realistici e Temporizzati) e promuovere feedback trasparenti e costruttivi.

L’accompagnamento da parte dell’Hr, secondo Cegos, è essenziale anche per chi possiede già buone attitudini: nel processo di passaggio da un ruolo all’altro, infatti, chiunque deve apprendere nuove competenze e modi di comunicare differenti.