Non ne sbaglio una

Prendere decisioni è una della principali attività dei manager: a ogni livello, infatti, sono loro che ogni giorno devono compiere un numero incredibile di scelte, individuando, fra le alternative possibili, quella che appare la migliore. Velocemente e senza tentennamenti. Disposizioni di tutti i tipi, che vanno dalla semplice routine lavorativa a quelle più rilevanti, spesso cruciali per la propria carriera, il team di lavoro e addirittura le sorti dell’azienda. È chiaro che, in questi casi, una decisione mediocre avrà conseguenze catastrofiche. Come evitarlo?All’università ci hanno insegnato come procedere in maniera logica e razionale, affrontando ogni situazione con matematica freddezza. Ma in realtà le cose vanno diversamente: oltre 30 anni di ricerca nell’ambito delle scienze cognitive, infatti, danno una ben diversa spiegazione su come prendiamo le decisioni. «Siamo più simili a Charlie Brown che a Mr Spock», sintetizza Matteo Motterlini, esperto di trappole decisionali e professore di Economia cognitiva e neuroeconomia all’Università Vita-Salute al San Raffaele di Milano. «Timidi e interdetti, spesso sopraffatti dall’emozione. Nella vita di tutti i giorni proviamo gioia, paura, rabbia, gelosia, invidia, disgusto, e molti altri sentimenti che condizionano le nostre scelte in modo ben poco calcolato», continua il professore, «ma la cosa interessante è che esiste una logica anche nei sentimenti: la nostra irrazionalità non si scatena per caso, ma segue percorsi precisi, è sistematica e pertanto prevedibile». Insomma, dobbiamo fare i conti con alcuni precisi meccanismi mentali che agiscono sotto la cortina della piena consapevolezza, cioè a nostra insaputa, quando si tratta di usare il cervello.

La prossima volta che dovremo scegliere quale automobile comprare, se cambiare lavoro, quando vendere le azioni che abbiamo in portafoglio o come affrontare un serio problema al lavoro, ebbene, siamo avvertiti: ci sembrerà di usare la testa mentre sarà il cuore a mettersi di traverso. Poco male, basta saperlo in anticipo e agire di conseguenza. Come? «Per un imprenditore e un dirigente è davvero fondamentale gestire bene il proprio tempo, specialmente quello per le decisioni, ma bisogna distinguere: per le disposizioni routinarie vanno bene anche le scorciatoie», ci viene in aiuto Marco Galleri, professionista nella consulenza di direzione aziendale e autore, fra l’altro, di un manuale per decidere e innovare (Il tempo per le decisio-ni importanti, Franco Angeli).

«Per le disposizioni d’emergenza servono invece procedure già pronte, mentre una scelta davvero importante non dovrebbe mai essere presa d’urgenza: se è così significa che si è sbagliata la pianificazione o è successo l’imprevedibile. Precondizione necessaria è liberarsi dai vincoli, star bene anche di salute, controllare le proprie emozioni verificando sempre quanto stiano pesando. Poi», continua Galleri, «seguire il metodo razionale: prima si mettono a fuoco i problemi, si sceglie quello che s’intende affrontare, lo si analizza attentamente, si sviluppano delle soluzioni promettenti. Si valuta la migliore e se ne pianifica l’attuazione.

Se è possibile si fanno tante prove quante servono per raggiungere gli obiettivi. Ma niente paura se non si raggiungono tutti: la verifica critica è cruciale anche quando il danno è irreversibile, apprendere dai propri errori è il primo necessario passo per evitare di ripeterli». Già, gli errori. Conoscerli serve per evitarli, o almeno provarci. Perché sono molto insidiosi. «I problemi più frequenti», conclude Galleri, «sono che le persone hanno assunti errati, fanno analisi superficiali, cadono in trappole cognitive, trascurano di provare anche quando è possibile, decidono sotto la pressione di emozioni, non imparano dai loro errori.

Inoltre diversi imprenditori e dirigenti non praticano il metodo e non conoscono gli strumenti basilari».Volete un esempio? Ecco uno dei più banali, una trappola all’apparenza così evidente ma nella quale tutti, almeno una volta nella vita, siamo caduti. Gli studiosi la chiamano effetto Asch, dal nome dello psicologo Solomon Asch che la formulò per primo, ma è più comunemente conosciuta come effetto “pecora”, cioè la propensione a conformarci al comportamento degli altri anche se palesemente sbagliato. Caso tipico: in riunione plenaria col capo. È qui che ai manager capita spesso di assecondare le posizioni dei colleghi anche a costo di sacrificare le proprie idee. Tutto pur di non andare contro corrente: comprensibile, ma sbagliato. «C’è un interessante esperimento fatto su alcuni manager, tutti d’accordo tranne uno, la vittima», racconta Stefano Verza, psicologo del lavoro e delle organizzazioni. «Al gruppo vengono fatte semplici domande alle quali i complici danno una risposta palesemente errata e quando tocca alla vittima formulare la sua opinione, ecco che si adegua all’errore perché così dice la maggioranza, pur sapendo di sbagliare». A riprova del fatto che il manager pianificatore e decision maker razionale, riflessivo e sistematico, più che leggenda, è pura mitologia.