La forza del brand

Fatturato globale: 1,6 miliardi di euro. Mission in Italia: consolidare i brand. Strumenti: sviluppare le attività retail con i migliori partner. Chi: un team di talenti in grado di creare valore gestendo persone e processi con grande dinamismo e sensibilità per i clienti. Tutto questo è HUGO BOSS. Non un marchio solo, ma cinque. Che sono distinti e allo stesso tempo complementari tra di loro e che abbracciano tutti i segmenti del fashion, dagli abiti al leisure wear, dal fashion sportswear allo urban casual, senza dimenticare la moda d’avant-gard per i trendsetters. Oggi, a distanza di un anno dal suo ingresso in campo, abbiamo chiesto a Nazzario Pozzi, amministratore delegato dell’azienda in Italia, di fare il punto sulla forza del brand.

HUGO BOSS, da quando ha cominciato la produzione di vestiti da uomo, ha raggiunto in poco tempo il successo nazionale e internazionale. Qual è il segreto per piacere così tanto?

La forza di HUGO BOSS è quella di un brand molto coerente con se stesso. Un brand che nel corso degli anni ha saputo garantire ai propri clienti una gamma di offerta molto ampia ed è stato capace di presidiare con grande efficacia le varie occasioni d’uso e fasce di prezzo. Diversamente da altri marchi che hanno nel tempo trasformato la loro natura diventando più commerciali, per HUGO BOSS la distintività della propria offerta e il peculiare rapporto qualità-prezzo sono il vero punto di forza insito nel brand stesso. Questo in un segmento tradizionalmente core business che è quello dell’abbigliamento formale in cui, alla particolare attenzione per il design e la moda, ha saputo unire una classicità che ha dato nel corso degli anni una determinata immagine al brand e fidelizzato in questo modo i propri clienti. Se dovessi quindi riassumere in poche parole il segreto di un così forte successo, mi piacerebbe sottolineare la non estemporaneità ma la coerenza nel tempo: non un fenomeno a breve termine, ma una realtà costruita da solide radici.

Come convivono la tradizione tedesca del marchio e gli stimoli provenienti dai soci italiani? Quanto dell’esperienza tedesca è rimasta ancorata al brand nel tempo e cosa invece si è perduto con gli anni?

HUGO BOSS ha una fortissima cultura di prodotto e di processo e l’azienda è l’unione di questi due asset importanti. Parlo di cultura di processo perché riteniamo che la leadership nel retail non possa che essere frutto di un’organizzazione dettagliata di processi e non di improvvisazione. A ciò si è affiancata un’anima di prodotto che fin dall’origine è stata il successo di HUGO BOSS. Queste due filosofie hanno sempre convissuto nel passato e continueranno a convivere nel futuro. Il nostro prodotto è frutto di una costante evoluzione: da una leadership di mercato nel settore formale abbiamo acquisito una forza riconosciuta in tutto il mondo nel segmento del leisure wear, a cui si aggiungono il casual fashion di BOSS Orange con una new direction innovativa rispetto al passato e la moda d’avant-garde del brand HUGO.

Cinque linee che ormai non si possono più chiamare secondarie, ma sono a tutti gli effetti main line. Qual è lo stile che caratterizza le diverse linee e come sono strategicamente organizzate le divisioni di ciascuna linea?

Se la nostra forza è stata la coerenza del brand nel corso del tempo, rispetto alla sua nascita nel segmento formale, la nostra mission ora è quella di continuare ad avere una decisa identità. In questo senso abbiamo un portafoglio di brand ognuno distinto e indipendente dall’altro, rispetto ai quali applichiamo il medesimo approccio strategico, commerciale, di comunicazione e di risorse anche se nel gruppo HUGO BOSS ogni marchio è gestito indipendentemente da un vice president e da un brand management team: direi che “brand first” sintetizza al meglio la nostra filosofia perché tutte le nostre azioni nascono per dare distintività e coerenza al marchio. Riteniamo innanzitutto che il rafforzamento del brand derivi non da una commistione impropria ma da una chiara distinzione di anime e posizionamenti. La linea BOSS Black è quella che rappresenta il core business sia nella sua leadership consolidata del segmento formale, compreso di accessori come scarpe e handbag, che nel segmento leisure che già negli ultimi anni ha rappresentato una quota rilevante dei nostri “interessi” e un elemento distintivo del nostro posizionamento nel mercato. La BOSS Green si rivolge allo stesso consumatore, allo stesso cliente della linea BOSS Black, ma per occasioni d’uso diverse, di fashion sportswear e di fruizione del tempo libero. La BOSS Orange nel suo recente restyling e nella new direction è una linea di Urban casual fashion rivolta ad un core target tra i 30 e i 40 anni, e un posizionamento nella fascia medio alta del mercato; e infine la HUGO, la linea moda d’avant-garde rivolta ai trendsetters.Tutti questi marchi presentano un’offerta anche per la donna con il complemento di accessori nell’accezione più ampia del termine. A ciò si aggiunge una proposta di collezione intimo e mare su tutte le linee.

Ora coprite tutti i rami della moda, maschile, femminile, abiti, accessori, orologi, occhiali, fragranze. Ci sono altri settori merceologici a cui state pensando o a cui puntate?

La nostra mission è quella di rafforzare i brand già esistenti. E se parliamo nello specifico della realtà italiana l’obiettivo è quello di consolidare la linea BOSS Black beneficiando dello sviluppo che il leisure wear in questi anni ha già avuto in maniera consistente. In secondo luogo vogliamo proseguire nel rafforzamento dei marchi BOSS Orange e HUGO e lanciare nuovi prodotti come la Green Donna e le collezioni intimo e mare. Tutte queste evoluzioni e new entry nel mercato italiano saranno tali da trasmettere ai nostri clienti il valore e l’ampiezza della nostra offerta attraverso una distinta percezione dei nostri brand, significativamente allargata rispetto al passato.

Come è andato il primo quadrimestre 2010 con la ripresa del mercato globale?

Il primo quadrimestre è frutto di un comportamento d’acquisto dei clienti, sia finali che trade, che mostra evidenti segnali di mutamento psicologico e di propensione all’acquisto. Dobbiamo in questo caso fare una distinzione tra l’atteggiamento del trade e quello del consumatore: il primo ha vissuto un 2009 caratterizzato da grande preoccupazione e proprio per questo motivo sono oggi avvantaggiati quei retailer che, pianificando l’anno scorso le consegne del primo semestre del 2010, hanno deciso, in modo lungimirante, di approvvigionarsi in quantità adeguata, puntando sulla qualità dei brand e delle aziende partner. Le collezioni Autunno-Inverno 2010 presentate a gennaio-febbraio hanno poi evidenziato ulteriori segnali di ripresa e fenomeni incoraggianti rispetto alla stagione invernale precedente. Se diamo invece uno sguardo all’atteggiamento dei consumatori, si è assistito ad un evidente ritorno al comportamento d’acquisto anche se in modo più attento ed accorto: i clienti pensano bene a ciò che desiderano acquistare e a quanto spendere per i vari capi con i quali comporre il proprio stile. In questo abbiamo una posizione di netto vantaggio rispetto ad altri brand che hanno realizzato nel corso degli ultimi anni una politica di prezzo che personalmente giudico assolutamente negativa per l’identità dei marchi come una filosofia di saldi fuori controllo o un ripensamento della propria offerta con prodotti nuovi su fasce di prezzo diverse da quelle del proprio dna che automaticamente porta a un disorientamento dei consumatori. Nel nostro caso la capacità di presidiare diverse occasioni d’uso e fasce di prezzo con un intrinseco rapporto qualità-prezzo di eccellenza ci vede in una posizione di leadership.

Le griffe spesso puntano sul monomarca per fidelizzare il cliente e trasmettere l’atmosfera che tende a creare con il proprio stile, soprattutto in tempi di crisi. Come si è mosso HUGO BOSS in questo senso?

Noi riteniamo che il luogo naturale in cui il brand esprime la propria identità è certamente lo store monomarca. Oggi in Italia ne abbiamo cinque: a Milano (in San Babila e in Rinascente), a Roma, a Firenze ed a Napoli. Poichè siamo convinti che la soddisfazione dei consumatori riposi anche su processi e organizzazione di grande qualità, continuerà a essere questa la nostra anima: sviluppare le nostre attività retail, anche attraverso i migliori partner del mercato, sia multimarca che in franchising, per garantire ai nostri clienti un’offerta distintiva. E in questo senso continueremo a considerare i retailer multimarca, attualmente oltre 300 e frutto di una politica distributiva molto selettiva, come ambasciatori dei nostri brand sul mercato.

Quali sono i criteri con cui seleziona i suoi collaboratori più stretti e come organizza il lavoro con loro? Come gestisce il sistema delle deleghe e il controllo sull’operato dei collaboratori?

Dopo aver definito la strategia con il proprio team, ritengo che compito principale di un manager sia la gestione e l’organizzazione di persone e processi. Nella fase di selezione ed organizzazione dei collaboratori mi pongo l’obiettivo di avere nel mio team i migliori talenti, cioè persone capaci di creare valore facendo challenge costante sia a me che a se stessi ed ai propri colleghi. Ritengo sia infatti vitale creare un ambiente manageriale in cui l’espressione del talento non sia una criticità o una minaccia bensì un fattore che genera valore. La complessità delle organizzazioni e degli obiettivi che esse si pongono richiede tuttavia sempre più la presenza non di talenti individuali ma di persone capaci di guidare e ispirare team di collaboratori e ancor più di colleghi. A una simile leadership ritengo inoltre essenziale che si aggiunga una caratteristica: la capacità effettiva di creare valore. In sintesi, “doers” invece che “talkers”. In termini di provenienza, scelgo i miei collaboratori anche da percorsi cross industry purchè, per tutte le funzioni, abbiano un’enorme sensibilità per i consumatori: persone che, provenienti anche da altri settori, siano capaci di comprendere rapidamente i driver dell’industry dei luxury goods rileggendoli poi attraverso il loro mindset manageriale. Come li motivo? Io stesso mi pongo l’obiettivo di creare valore per le mie risorse. Una delle mie priorità è da sempre quella di definire i percorsi di crescita verticale e orizzontale affiancandovi un lavoro di tutoring costante: ogni risorsa deve sentirsi scelta e parte di un cammino in cui la naturale evoluzione è quella che prenda il posto del suo responsabile. In questo senso la mia sostituzione è il mio traguardo!

Parliamo ora di un problema recentemente affrontato dal legislatore: la tracciabilità della produzione. Quanto conta per HUGO BOSS il territorio in cui si realizzano i prodotti e la loro tracciabilità?

HUGO BOSS pensa al prodotto, organizza i processi e produce in vari Paesi. Ciò che poi garantisce è l’enorme qualità dei propri prodotti. Perché la vera questione è proprio la capacità di garantire sempre una qualità eccellente pur dovendo competere sui mercati nazionali e internazionali. Altra questione è la tracciabilità di un prodotto prettamente artigianale…

Le maggiori novità nel mondo della moda sembrano provenire dalla ricerca sui materiali. È il contraltare di una crisi di creatività che rende sempre più difficile inventare nuovi stili?

In realtà noi stessi siamo estremamente focalizzati sulla ricerca di nuovi materiali e le nostre ultime collezioni lo dimostrano ampiamente. Questa costante tendenza si affianca però a una ricerca di stile molto accurata: le linee BOSS Orange e HUGO, dove c’è una costante ricerca di materiali e tendenze, sono due componenti essenziali della nostra offerta.

HUGO BOSS ha investito molto nella comunicazione attraverso lo sport e si è dimostrata una scelta strategica positiva…

Anche nella stagione 2009-2010 abbiamo “vestito” Bayern Monaco e Real Madrid, così come abbiamo san-cito il ventesimo anniversario della sponsorizzazione della McLaren nell’ambito della Formula 1. Anche in Italia prestiamo allo sport la medesima attenzione: lo yacht HUGO BOSS gareggerà nella Rolex Cup a settembre in Sardegna e in futuro rientreranno nel dna del brand altri approcci al mondo del calcio.